Agile Prinzipien – warum das agile Manifest der Softwareentwicklung auch der Sozialwirtschaft den Weg weist

Gastbeitrag von Thomas Michl


Vor einigen Wochen bat mich Hendrik Epe einen Gastbeitrag zum Thema Agiltät und Sozialwirtschaft zu schreiben.

Als begeisterter Agilist, der selbst immer wieder auch über dieses Thema bloggt, habe ich spontan zugesagt, ohne zu ahnen, auf welche Herausforderung ich mich dabei eingelassen habe. Ich selbst bin nicht in der Sozialwirtschaft tätig, sondern bewege mich in der öffentlichen Verwaltung. Auch besitze ich keine sozialwirtschaftliche Ausbildung. Zwar hat mein Aufgabengebiet zahlreich Schnittstellen in diese Richtung, aber es sind doch zwei verschiedene Schuhe.

Da mir Hendrik es offenbar zutraut, diesen Spagat zu meistern, hoffe ich den geneigten Leser auch tatsächlich nicht zu enttäuschen.

Im Folgenden werde ich versuchen, ausgehend von der Definition, was Sozialwirtschaft überhaupt ist, zu zeigen, dass die agilen Prinzipien – ursprünglich formuliert im „Agilen Manifest der Softwareentwicklung“ – nahezu perfekt auch auf die Sozialwirtschaft übertragbar sind und diese befördern.

Definition von Sozialwirtschaft

Ausgangspunkt meiner Überlegungen bildet die Frage, was Sozialwirtschaft überhaupt ist. Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

„Der Begriff Sozialwirtschaft beschreibt den Teil eines Wirtschaftssystems, der sich im Wesentlichen mit Leistungen zum Nutzen der Gesellschaft befasst. Im Zentrum stehen soziale Probleme, insbesondere in der Erbringung von sozialen Dienstleistungen für und mit Menschen. Das Sachziel der Sozialwirtschaft besteht in der direkten Produktion von individueller und gemeinschaftlicher Wohlfahrt. Damit hat das sozialwirtschaftliche Handeln sowohl ökonomische als auch soziale Aspekte.“ [Quelle: Wikipedia – https://de.wikipedia.org/wiki/Sozialwirtschaft]

Aufgabe der Sozialwirtschaft ist es nach dieser Definition, möglichst effektiv und effizient (Betonung liegt auf und) soziale Dienstleistungen zu erstellen, die sich an Menschen richten und die in aller Regel von Menschen erstellt werden.

Der Maßstab des Tuns und des Handelns ist demnach die Wohlfahrt der Gemeinschaft und des Individuums. Wir bewegen uns damit in einem extrem komplexen Feld, mit einer Vielzahl von Schnittstellen, die nicht nur eine interdisziplinäre Sichtweise, sondern auch ein hohes Fingerspitzengefühl für soziale Aspekte verschiedenster Art und Weise mit sich bringt.

Einfach Lösungen sind im Sozialbereich nicht massentauglich, denn die Zielgruppe(n) in der täglichen Arbeit sind höchst unterschiedlich. Es gibt kein standardisierbares Massenprodukt, dass ohne individuelle Anpassungen eins zu eins übertragen werden kann. Noch dazu, dass wir uns in einem Umfeld bewegen, das als höchst volatil (wechselhaft) gilt.

Die gesellschaftlichen Umbrüche, die wir seit einigen Jahren erleben dürfen, sind der beste Beleg hierfür.

Aus meinen Beobachtungen heraus – unter anderem durch die Zusammenarbeit mit Einrichtungen der Jugendarbeit, der Seniorenarbeit und der Kinderbetreuung – weiß ich, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im sozialwirtschaftlichen Bereich schwer unter der zunehmenden Bürokratie, überbordendem Berichtswesen und Überregulierungen stöhnen, die ihnen zunehmend die Zeit nehmen, sich auf ihre eigentliche Arbeit zu konzentrieren.

Wie in vielen Branchen ist die eigentlich unterstützende Funktion des Managements in Form von Controlling und Berichtswesen nach weberiansichen Maßstäben zum Selbstzweck mutiert, der für viele Mitarbeiter (auf allen Ebenen) zur Belastung wird (Bürokratie).

Das Agile Manifest

Mit einer ähnlichen Komplexität hat die Softwareentwicklung bereits seit einigen Jahren zu kämpfen.

Auch dort hatten Entwickler schwer mit überbordenden Prozessen und Hindernissen zu kämpfen, die mit der eigentlichen Entwicklungsarbeit wenig bis gar nichts zu tun hatten und die Qualität bezogen auf das Ergebnis (im Sinne einer Zufriedenheit aller Beteiligten) schwer getrübt haben.

Dies war Anlass genug für die Softwareentwickler, die Frage aufzuwerfen, wie sie trotz dieser Rahmenbedingungen zu besseren Ergebnissen im Sinne aller Beteiligten kommen.

Ihre Erkenntnis war einfach:

Nur wenn alle Beteiligten (Entwickler, Kunden, Lieferanten) gemeinsam an einem Strang ziehen, kann es gelingen unter den Bedingungen höchster Komplexität echten Nutzen zu stiften.

Aus dieser Erkenntnis entstand das Agile Manifest (ich habe im Folgenden zum bessern Verständnis und zur einfacheren Übertragbarkeit den Begriff Software durch Dienstleistung ersetzt):

„Wir erschließen bessere Wege, Dienstleistungen zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ [Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html]

Um Missverständnissen vorzubeugen:

Die Autoren des Manifests verteufeln die rechte Seite nicht. Sie legen lediglich einen höheren Wert auf die Werte der linken Seite.

Agilität in diesem Sinne heißt, die soziale Dimension der Arbeit und Zusammenarbeit mit allen Beteiligten höher zu bewerten, als die rein technischen Aspekte. Prozesse und Werkzeuge sind Hilfsmittel, die von Menschen ausgeübt werden. Sie dürfen aber nicht zum Selbstzweck werden. Der Fokus liegt auf den Bedürfnissen aller Beteiligten und dem Stiften von Mehrwert oder Nutzen.

Agilität bedeutet auch, dass der Fokus der Arbeit nicht auf seitenlanger Befriedigung des bürokratischen Papierdrachens liegt. Bürokratie in diesem Sinne ist ein notwendiges Übel, dass es zwar braucht, aber das nicht zum Selbstzweck werden darf.

Aber genau dies erscheint allzu oft der Fall zu sein.

Der Fokus der Arbeit = der Nutzen für den Kunden

Der Fokus der Arbeit liegt immer auch im Nutzen für den Kunden oder Auftraggeber, der zu jeder Zeit in eingebunden werden soll. Kommunikation ist daher ein zentrales Element agiler Methoden – und zwar nicht nur innerhalb des Teams, sondern mit allen Projektbeteiligten. Der Auftraggeber wird beim Abschluss eines jeden Zwischenschritts informiert und hat die Möglichkeit, Rückmeldung zu geben. In dem bekanntesten agilen Projektmethodenansatz – Scrum – erfolgt dies immer am Ende eines Sprints (einer maximal vierwöchigen Planungs- und Arbeitsphase) als Teil des sogenannten Sprint Reviews.

12 agile Prinzipien

Die Autoren des agilen Manifests haben basierend auf den oben genannten Werten 12 Prinzipien definiert, die diese Wertehaltung nochmals ausformulieren(zum besseren Verständnis habe ich auch hier die Softwarebegrifflichkeiten entsprechend ersetzt):

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung unseres Produkts/unserer Dienstleistung zufrieden zu stellen.

Im klassischen Projektmanagement bekommt der Kunde üblicherweise das Endprodukt am Ende der Projektphase präsentiert. Agile Methoden wie Scrum, Kanban u. ä. folgen einem anderen Ansatz. Hier werden kontinuierlich, d. h. in regelmäßigen Abständen fertige Teilentwicklungen präsentiert und vorgestellt, um bereits in der Entwicklungsphase und vor allem früh, Rückmeldungen des Auftraggebers oder der Zielgruppe zu gewinnen, die ihrerseits wiederum in die Entwicklung einfließen können. Auf diese Art und Weise sollen Missverständnisse minimiert, neue Erkenntnisse berücksichtigt und verändernde Rahmenbedingungen bereits im Entwicklungsprozess selbst antizipiert werden.

2. Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Folglich sind sind Änderung der Anforderungen jederzeit willkommen. Sie werden nicht als lästig empfunden. Ganz im Gegenteil: Das Ziel ist es, unter den gegebenen Rahmenbedingungen möglichst das Beste zu schaffen, das zum aktuellen Zeitpunkt für den Kunden/Auftraggeber den maximalen Nutzen stiftet.

3. Liefere funktionierende Produkte/Dienstleistungen regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Die Punkte 1. und 2. können nur dann funktionieren, wenn die Ergebnisse in regelmäßigen und möglichst kurzen Abständen präsentiert werden. Scrum zum Beispiel sieht einen solchen Zyklus mit einer Gesamtlänge von maximal 4 Wochen.

4. Fachleute aus den verschiedenen Bereichen müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Agile Teams sind interdisziplinäre Teams. Alle erforderlichen Funktionen, die zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erforderlich sind, sind Teil des Projektteams. Damit die Abstimmung im Team funktioniert, treffen sich die Teammitglieder täglich zu einer kurzen Abstimmungsrunde. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass jeder vom jedem weiß, was dieser gerade macht und wo es eventuell Überschneidungen, Probleme oder Unterstützungsbedarf gibt. Das Team „synchronisiert“ sich selbst. In aller Regel reicht dafür eine Timebox von ca. 15 Minuten aus.

5.Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Agile Methoden gehen davon aus, das jeder von sich aus motiviert ist und deshalb auch in der Lage, nach bestem Wissen und Können seine Fähigkeiten in das Team einzubringen. Alles, was es hierfür braucht, ist ein geeignetes Umfeld, das den Rahmen hierfür bietet. Ein solches Team muss nicht an die Hand genommen werden, sondern braucht eine klare „Produktvision“, die es dann eigenständig umsetzt. Permanente Kontrolle wirkt in einem solchen Team kontraproduktiv. Das Team spricht von sich aus auftretende Probleme an und wird entsprechend an das Management herantreten, das die Rahmenbedingungen zu schaffen hat, wenn es das Problem nicht selbst beheben kann. Aufgabe des Managements ist es daher den Raum zu schaffen, der es dem Team erlaubt, sich voll und ganz auf seine Aufgabe zu konzentrieren. Im Gegenzug kann das Management darauf vertrauen, dass das Team die entsprechenden Aufgaben meistert.

6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Teams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Auch wenn es lapidar klingen mag – die Praxis zeigt, dass dies ein großes Thema ist: die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht. Sicherlich kann mensch das eine oder andere per E-Mail oder über das Intranet kommunizieren. Aber bei komplexen Sachlagen ist die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht nach wie vor der effizienteste und qualitativ beste Weg. Und da agile Methoden einen besonders hohen Wert auf Kommunikation legen, ist natürlich auch naheliegend, dass das Thema entsprechend gewürdigt wird.

7. Funktionierende Dienstleistungen/Produkte ist sind das wichtigste Fortschrittsmaß.

Hier geht es darum möglichst einen Nutzen für den Auftraggeber bzw. für den Kunden zu schaffen. Dieser ist der Maß aller Dinge. Nicht die überkorrekt ausgefüllte Dokumentation, das exakte Reporting ist das Maß guter Projektarbeit, sondern einzig und allein das Ergebnis.

8.Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, das Team und die Nutzer der Dienstleistung sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Agilität vermeidet falsches Heldentum, im Sinne von „Verausgaben“ (Überstunden, 12-Stunden-Arbeitstage oder gar nachts durcharbeiten sind tabu). Sämtliche agile Methoden und Ansätze gehen davon aus, dass ein kontinuierlicher, gleichbleibender Rhythmus gesünder und produktiver ist und bessere Ergebnisse zeitigt als „Hauruck-Verfahren“, die letztendlich dazu führen, dass die Beteiligten verbrannt werden und dauerhaft in Leistungstiefs fallen. Der regelmäßige Rhythmus gibt darüber hinaus die Möglichkeit, ein gewisses Maß an Verlässlichkeit zu schaffen und unnötigen Arbeitsdruck zu vermeiden.

9. Ständiges Augenmerk auf fachliche Exzellenz und gute Gestaltung der Arbeitsabläufe fördert Agilität.

Wesentliche Voraussetzung, damit dies alle funktionieren kann, ist – wie sollte es auch anders sein – dass jedes Teammitglied über einen hohen Grad an fachlichem, sozialen und organisatorischen Können verfügt. Nur so erkennt das Team Handlungsmöglichkeiten und auch Herausforderungen und kann adäquate Lösungen erarbeiten. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Teamfähigkeiten, der internen Arbeitsabläufe und die permanente Weiterentwicklung der „Werkzeugkiste“ ist Voraussetzung für die Agilität, da nur so auf die möglichen Veränderungen reagiert werden kann.

10.Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.

Es mag im ersten Moment etwas kurios klingen, dass die Kunst darin besteht, die Menge der nicht getaner Arbeit zu maximieren. Aber beim genaueren Überlegen wird klar, was damit gemeint ist: Es geht darum, Nutzen zu stiften und unnötige Arbeiten zu vermeiden, die keinen Nutzwert schaffen. Statt vieler Zwischenschritte, die sich als unnötig erweisen, geht es darum, die Dinge möglichst einfach zu machen, zu „verschlanken“, wo es geht. Sprich: Alles „über Bord“ zu werfen, was nichts zum gewünschten Ergebnis beiträgt. D. h. auch zu hinterfragen, ob das was mensch tut, tatsächlich auch zum Ergebnis beiträgt oder nur aus „Tradition“ so gemacht wird. In eine ähnliche Richtung geht auch das 12. Prinzip, auf das wir noch eingehen werden.

11.Die besten Arbeitsrahmen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Agile Teams sind selbstorganisiert. Sie wissen am Besten, welchen Arbeitsrahmen sie zur Lösung brauchen und wie sie sich selbst organisieren, damit sie zusammenarbeiten können. Da sich das Team täglich mit dem gemeinsamen Thema auseinandersetzt, verfügt es auch über die Expertise, die es benötigt, um Anforderungen, Entwürfe und Arbeitsrahmen so zu gestalten, dass am Ende ein für alle befriedigendes Ergebnis herauskommt.

12.In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Die kontinuierliche Verbesserung des Teams und seiner Zusammenarbeit ist von zentraler Bedeutung. Ein neues Team funktioniert nicht von Anfang an perfekt. Es muss sich finden. Es muss sich selbst entwickeln und es muss sich mit den sich verändernden Rahmenbedingungen entwickeln, wenn es sich einmal gefunden hat. Im Lean Management wurde der Begriff Kaizen geprägt. Die Idee des Kaizen spiegelt sich auch im agilen Manifest wieder.

Es gibt keine Perfektion, sonder immer nur die im Augenblick beste Lösung.

In diesem Sinne ist die kontinuierliche Weiterentwicklung ein zentrales Element, dem mit regelmäßigen Teamreflexionen Rechnung getragen wird.

Wie sich hoffentlich gezeigt hat, legt das agile Manifest einen großen Wert auf die soziale Dimension der Arbeit. Kommunikation zwischen allen Beteiligten im Sinne einer maximalen Nutzenstiftung für den Auftraggeber wird zum zentralen Kriterium.

Eigentlich müsste sich Mensch nun fragen, warum ausgerechnet die Nerds auf die Idee gekommen sind, das agile Manifest zu entwickeln und nicht der Sozialbereich, der doch prädestiniert dafür gewesen wäre, oder? 😉

Diese Frage werde ich allerdings nicht vertiefen.

Agilität ist Geisteshaltung

Abschließend möchte ich noch auf eine Herzensangelegenheit hinweisen:

Agilität ist in erster Linie eine Frage der Geisteshaltung.

Auch wenn sich mittlerweile viele mit dem Prädikat agile schmücken, so verbirgt sich nicht immer Agilität im Sinne des agilen Manifests dahinter. Auch wird eine Organisation nicht sofort agile, nur weil irgendjemand entschieden hat, Scrum oder Kanban einzuführen. Es handelt sich dabei um unterstützende Methoden, die die agile Geisteshaltung unterstützen, aber der Prozess und die Methode allein macht noch keine agile Organisation aus.

Wer auch immer sich agile nennen möchte, der muss sich am agilen Manifest messen lassen.


thomas-michl-jpeg Gastbeitrag von Thomas Michl, Dipl.-Verw.Wiss. und MBA. Berufliche Stationen unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Seit 2008 für eine Kommunalverwaltung im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig.

Schreibt über Organisation auf Toms Gedankenblog und Agilität in der öffentlichen Verwaltung auf Agile Verwaltung.

Kontakt: Xing

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  6. Hat dies auf Zeitzuteilen rebloggt und kommentierte:
    Ich stelle schon seit längerem fest, dass die Digitalisierung in der sozialen Arbeit einen Kulturwandel beschleunigt, der anhand der Prinzipien der Softwareentwicklung von Thomas Michel toll beschrieben ist. Historisch hat sich die soziale Arbeit genauso entwickelt: selbstorganisiert. Mit dem Begriff der Sozialwirtschaft tue ich mich etwas schwer, weil er in der europäischen Wirtschafts- und Sozialpolitik zu einer Reduzierung der sozialen Arbeit auf ökonomisches Handeln führt. Der andere Teil nennt sich zivilgesellschaftliches Handeln. Die deutsche Sozialpolitik bzw. Soziale Arbeit kennt mehr Facetten. Persönlich schätze ich die hier beschriebene agile Methode sehr.

  7. Sehr spannend! Historisch hat sich die soziale Arbeit genauso entwickelt: selbstorganisiert. Mit dem Begriff der Sozialwirtschaft tue ich mich etwas schwer, weil er in der europäischen Wirtschafts- und Sozialpolitik zu einer Reduzierung der sozialen Arbeit auf ökonomisches Handeln geführt hat. Der andere Teil nennt sich zivilgesellschaftliches Handeln. Die deutsche Sozialpolitik bzw. Soziale Arbeit kennt mehr Facetten. Ich stelle schon seit längerem fest, dass die Digitalisierung in der sozialen Arbeit einen Kulturwandel beschleunigt, der anhand der Prinzipien der Softwareentwicklung gut beschrieben ist. Persönlich schätze ich die beschriebene agile Methode sehr.

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