Change ist permanent und muss zur Kultur einer Organisation werden! Pascal Brenner zur Entwicklung des Zentrums Erlenhof

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Lieber Herr Brenner,

ganz herzlichen Dank, dass Sie sich für ein Interview auf meinem Blog bereit erklärt haben. Sie sind Geschäftsführer des Zentrums Erlenhof, einer Institution für Neuorientierung, Entwicklung und Ausbildung von Jugendlichen und jungen Erwachsenen. Stellen Sie sich unseren Lesern doch einmal kurz vor: Wie sind Sie zu der Position gekommen?

Pascal Brenner: Nach zwei handwerklichen Ausbildungen bin ich im Jahr 2000 mit 28 Jahren in die Ausbildung zum Sozialpädagogen FH eingestiegen. Meine berufsbegleitende Ausbildung habe ich zur Hälfte im Erlenhof absolviert. Dies war mein erster Kontakt mit der Institution. Nach dem Abschluss meiner Bachelor-Ausbildung, einigen anderen Tätigkeiten sowie weiteren Ausbildungen innerhalb der Sozialen Arbeit und Management bin ich dann 11 Jahre später wieder als Gesamtleiter in den Erlenhof zurückgekommen.

Was genau ist der Erlenhof?

Pascal Brenner: Der Erlenhof ist innerhalb der Schweiz eine tradierte Institution der Jugendhilfe und er war bis zu meinem Vorsitz als Geschäftsführer über 85 Jahre ausschließlich im männlichen Jugendmassnahmevollzug engagiert. Als Landheim der Stadt Basel war ursprünglich die Idee, dass Jugendliche, welche sozial auffällig sind, auf dem Land durch aktive körperliche Arbeit wieder auf den rechten Weg gebracht werden können. Dies ist auch der Grund, weshalb der Erlenhof als Arbeitserziehungsanstalt aufgebaut wurde und bis heute eine Ausbildungsstätte geblieben ist.

Wenn ich es richtig verstanden habe, haben Sie die Geschäftsführung im Sommer 2013 übernommen. Jetzt geht mit der Übernahme einer Geschäftsführung oft einher, dass sich die Ausrichtung der Einrichtung ändert. Was ist Ihre Vision? Wohin wollen Sie mit dem Erlenhof?

Pascal Brenner: Ja das ist richtig! Meine Anstellung zum Geschäftsführer war verbunden mit dem Auftrag des Stiftungsrates, die Organisation auf dem Schweizer Markt neu zu positionieren.

Das ist selbstverständlich zuerst einmal ein gutes Stück Herausforderung: Die stationären Platzierungen innerhalb der Jugendhilfe, insbesondere im Jugendmassnahmevollzug, sind seit Jahren rückläufig, so dass es innerhalb des Erlenhofs über einige Jahre zu betriebswirtschaftlichen Schwierigkeiten kam. Zudem hatte die Organisation innerhalb der Branche eine umstrittene Reputation. Im Weiteren kommen Sparmaßnahmen des Kantons hinzu, welcher Interesse hat, das Platzangebot möglichst zu reduzieren.

Die Herausforderung lag nun darin, eine tradierte soziale Jugendhilfe-Organisation mehr als betriebswirtschaftliches Unternehmen zu positionieren und auf dem Hintergrund von Umfeldbedingungen und den Möglichkeiten der Organisation eine umfassende Reorganisation vorzunehmen.

Die Grundausrichtung beruht auf einer Diversifizierungsstrategie. Dies bedeutet einerseits ein horizontaler Ausbau von unterschiedlichen Dienstleistungen innerhalb der Jugendhilfe, so dass individuellere und flexiblere Angebote rund um die Bedürfnisse und Entwicklungen von Jugendlichen gemacht werden können. Die Effekte der horizontalen Diversifizierung liegen in der Möglichkeit, den Markt besser abschöpfen und in der Wahrscheinlichkeit die Jugendlichen über einen längeren Zeitraum an die Institution binden zu können. Aus fachlicher Sicht macht dies Sinn, denn stetige Wechsel innerhalb von Dienstleistungen der Jugendhilfe gelten laut Studien als kritischster Erfolgsfaktor.

Eine weitere Diversifizierung liegt in der Vertikalen, also in der Erschließung von anderen Marktsegmenten. Die Kompetenzen, welche die Institution zur Erfüllung ihrer traditionellen Aufgaben hat, können nicht nur für Jugendliche, sondern auch für andere Zielgruppen nutzbar sein. Die vertikale Diversifikation minimiert auch das „Klumpenrisiko“ der reinen Jugendhilfeorientierung.

Die Vision ist es, durch Innovationen und Trendsetting innerhalb der Schweiz eine der erfolgreichsten Organisation für Jugend und Beruf im Sinne der Neuorientierung, Entwicklung und Ausbildung von Jugendlichen und jungen Erwachsenen zu sein.

Das klingt nach einer ziemlich umfänglichen Neuorganisation der Einrichtung. Warum denken Sie, dass es dieser Neuorientierung der Organisation bedarf?

Pascal Brenner: Die gesamte stationäre Jugendhilfe hat sich in den vergangenen 100 Jahren kaum verändert.

Damit meine ich nicht, dass sich die Jugendhilfe nicht entwickelt hätte. Es hat sich sowohl in der Professionalisierung wie auch in der Methodenvielfalt sowie dem Fallverständnis einiges getan. Im Grundsatz und in den wesentlichen Strukturmerkmalen ist jedoch wenig passiert. Nach wie vor gehen wir von den Schwierigkeiten unserer Klienten aus, welche wir mit pädagogischen Maßnahmen zu korrigieren versuchen und nach wie vor kumulieren wir Auffälligkeit an einem Ort mit der Begründung des positiven Einflusses der gleichaltrigen Gruppe. Dies sind nur zwei Beispiele. Fachlich gesehen möchten wir Menschen entwickeln und begleiten, jedoch sind die Strukturen so aufgebaut, dass wir letzten Endes arbeitsfähige Steuerzahler produzieren müssen. Ein wenig salopp ausgedrückt sind wir nichts anderes als Wirtschaftskonformitierungsanstalten und damit eben gar nicht so weit weg vom Grundgedanken des Landheims vor 100 Jahren, welches Jugendlichen, die aus dem Rahmen fielen, mit Arbeit wieder auf die Sprünge half.

Die Gesellschaft hat sich verändert. Wir haben heute weniger Platz für Menschen, die sich nicht einordnen können oder wollen. Gesellschaftliche Strukturen, Abläufe, Beziehungen und noch einiges mehr sind viel diversifizierter und komplexer geworden so dass bereits kleine Ereignisse zu grossen sozialen oder finanziellen Herausforderungen werden können.

Die Menschen, welche in stationären Einrichtungen ankommen, müssen heute eigentlich nicht mehr korrigiert und konformitiert, sondern es muss mit ihnen eruiert werden, wo ihr Platz in der Gesellschaft ist und dann brauchen sie bis zur Umsetzung koordinative Unterstützung.

Für eine Organisation bedeutet dies, dass sie ihre Dienstleistungen neu ausrichten müssen. Es ist eine Art Umkehr einer tradierten Meinung:

Dienstleistungen von sozialen Organisationen dürfen sich nicht mehr an Aufträgen und Zielsetzungen der Gesellschaft orientieren im Glauben daran, dass dies dann unsere ordentliche Gesellschaft gibt. Organisationen müssen ihre Dienstleistungen heute und zukünftig ganz an den Bedürfnissen und Möglichkeiten der Klienten orientieren und diesen einen Platz und einen Sinn vermitteln. Die Summe dieser am Anfang noch undefinierten Lebenspläne und Lebenswelten ergeben dann etwas Neues innerhalb der Gesellschaft und entwickelt diese mit. In diesem Sinne müssen sich soziale Organisationen zukünftig mehr als gesellschaftsbildende Faktoren er-kennen, welche einerseits die gesellschaftlichen Herausforderungen durch die Art der Klienten, welche bei ihnen ankommt, wie ein Seismograph schon früh erkennen kann. Anderseits welche gesellschaftliche Entwicklung durch das echte Entwickeln von Menschen eigentlich erst möglich macht.

Und ganz konkret: Was soll sich aus Ihrer Sicht wie entwickeln? Welche Bereiche der Organisation wer-den sich wie ändern?

Pascal Brenner: Die heute stark gruppenorientierten Wohnformen müssen zu flexiblen Wohnformen werden, welche die Konstruktionen stationär und ambulant vermischt. Ebenfalls muss sich die Begleitung weg von der Symptom-, also Klienten-Behandlung, hin zu einem systemisch integrierenden Ansatz bewegen.

Im Bereich der Bildung müssen wir wieder primär auf die Menschenbildung vor der Berufsbildung schwenken. Dies bedeutet, dass das aktuelle System von Berufsbildung im Sinne von train and job, insbesondere im Sinne der den sozialen Organisationen anvertrauten Klienten, ergänzt werden muss. Wir müssen das bestehende System weiterentwickeln zu einer Arbeitsplatzintegration mit einhergehender Ausbildung im Sinne von job and train.

Um auch den Gedanken der Abkehr von Wirtschaftskonformitierung mitzunehmen, muss das Zentrum Erlenhof eine Dienstleistung etablieren, welche dem Klienten zur Seite steht ohne ein direktes Ziel zu haben. Dies bedeutet, dass es Angebote gibt, die individuelle Ressourcen, Möglichkeiten und Bedürfnisse mit den gesellschaftlichen Gegebenheiten und Möglichkeiten aktiv verknüpft, anstatt umgekehrt. Eine Dienstleistung, die für einen Lebensmoment begleitet und entwickelt. Mit unterschiedlichen Wohnformen und Tätigkeiten und mit dem reinen Ziel, einen guten Platz in einem System für den Klienten zu etablieren.

Eine Organisation als Ganzes, wie das Zentrum Erlenhof, muss sich konkret in jedem Moment diversifizieren und flexibilisieren. Sie muss ihre Strukturen und Prozesse dahingehend ausrichten, dass nicht ein Ziel erreicht, sondern ein Weg begangen werden kann. Ein Organigramm muss den Klienten ins Zentrum stellen und Meinungen und Bedürfnisse von Klienten müssen Verpflichtung zur Weiterentwicklung der Organisation sein. Gleichzeitig muss eine Organisation sich aktiv an den gesellschaftlichen und politischen Gestaltungsprozessen beteiligen und ihr Wissen transparent zur Verfügung stellen.

In welcher Change-Phase befindet sich die Organisation Zentrum Erlenhof gegenwärtig?

Pascal Brenner: Phasen sind ebenfalls Konstrukte! Change ist permanent und muss zur Kultur einer Organisation werden.

Eine Kultur, welche die Sicherheit hat, in der Führung von unsicheren Prozessen. Natürlich ist es auch wichtig anhand von Konstrukten im Sinne von Modellen Orientierung zu haben und diese auch zu geben. In diesem Sinne haben wir die klassische Change Phase nach zwei Jahren vor vier Monaten vorerst abgeschlossen und befinden uns aktuell in der Freeze Phase.

Der erste Change, denjenigen den wir nun durch eine langsamere Entwicklung aus klassischer Sicht am Konsolidieren sind, hatte zum Ziel, bestehende Strukturen aufzulösen, aufgrund der vorhandenen Tätigkeiten einzelne Profitcenters als erste Form der Diversifizierung zu bilden und in der Kombination flexible Strukturen zu schaffen. Weiter haben wir drei neue Marktsegmente erschlosssen: Die berufliche Eingliederung mit Dienstleistungen für die Invalidenversicherung des Bundes, die schulische Bildung mit Dienstleistungen vor der eigentlichen Jugendhilfe im Rahmen der Regelschule ab dem 12. Lebensjahr sowie dem Asylwesen resp. der Sozialhilfe mit Dienstleistungen in der Integration von unbegleitet, minderjährigen Asylsuchenden.

Aus organisatorischer Sicht haben wir von einer klassischen Linienorganisation zu einer Geschäftsfeldorganisation mit fünf eigenständigen Geschäftsfeldern gewechselt, die mit den jeweiligen Leistungsträgern von Bund und Kanton in eigenständigen Vertragsverhältnissen stehen und sowohl organisatorisch wie auch finanziell voneinander abgegrenzt sind. Im Weiteren sind die Grundlagen erarbeitet, um ab Sommer 2016 unser Berufsbildungsangebot innerhalb der intern bestehenden Produktionsunternehmen von sechs auf acht Ausbildungsbetriebe auszubauen.

Diese Veränderungen haben eine Verdreifachung der Unternehmensgrösse seit 2013 mit sich gebracht und den Umsatz verdoppelt.

Und wo sehen Sie sich selbst in der Organisation, wenn die Vision zur Wirklichkeit geworden ist?

Pascal Brenner: Nach wie vor sehe ich meine Position in der Geschäftsführung der Organisation. Allerdings werde ich dann weniger mit den Aufgaben der Geschäftsfelder konfrontiert sein. Meine Aufgabe besteht, wie bereits auch heute schon, in der Verbindung der Organisationsinnenwelt mit der Organisationsumwelt. Konkret bedeutet dies, dass es meine primäre Aufgabe sein wird, mich mit den gesellschaftlichen Entwicklungen und den darin agierenden Akteuren auseinanderzusetzen und auszutauschen, damit ich aufgrund der Entwicklungen nach Innen Impulse geben und somit Innovationen herausarbeiten kann.

Eigentlich ist es wie ein Kreislauf: Die Fähigkeiten aller internen Akteure in Zusammenhang mit den Aufgaben der Organisation ergeben die Kernkompetenz, welche eine einzigartige Dienstleistung erbringt. Diese Dienstleistung kollidiert mit den Dienstleistungsbezügern und den gesellschaftlichen Entwicklungen, was zu neuen Erfahrungen und Erkenntnissen führt. Diese wiederum führen zur Weiterentwicklung von Dienstleistungen und zu neuen Kernkompetenzen. Innovation bedeutet deshalb nicht etwas Neues zu machen, sondern Bestehendes soweit zu erneuern, dass am Markt ein weiterer Nutzen entsteht. Bei diesen Gedanken beziehe ich mich gerne auf die Theorie des Sozialen Kapitals, nach welcher Know How nur entweder durch den Austausch von bestehendem Wissen in andere Wissensgebiete oder durch die Kombination von bestehendem Wissen aus dem eigenen Wissensgebiet entstehen kann.

Diese Verbindung von Innen und Aussen, im übergeordneten Sinne durch einen Wissenstransfer, wird zukünftig meine primäre Aufgabe sein und selbstverständlich sind darin auch politische und gesellschafts- sowie kulturbildende Aufgaben enthalten.

Ganz ehrlich: Veränderung produziert Angst. Wie haben Ihre Mitarbeitenden auf den anstehenden Wandel reagiert? Reine Begeisterung kann ich mir nicht vorstellen, oder?

Pascal Brenner: Wie solche Veränderungen von Mitarbeitenden aufgenommen und integriert werden, können selbstverständlich nur die Mitarbeitenden selbst beurteilen und ich kann darauf nur sehr bedingt eine Antwort geben.

Grundsätzlich existieren drei Determinanten innerhalb von Veränderungsprozessen: Die Veränderungsnotwendigkeit, die Veränderungsfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft.

Bei der Veränderungsnotwendigkeit stehen vor allem existentielle Fragen im Zentrum, insofern sind organisationale Krisen, welche zu Ressourcenknappheit führen, große Chancen für eine Organisation. Sie fordern die volle Aufmerksamkeit und einen hohen Einsatz, der auch mit gebührender Wertschätzung zurückgegeben werden muss. Regelmäßige und ehrliche Wertschätzung für das gemeinsam Geleistete ist aus diesem Grund zentral.

Bei der Veränderungsfähigkeit ist es bereits ein wenig komplexer: Von zentraler Bedeutung ist hier die Transparenz. Hier ist vor allem einmal die Leitung gefragt, da es bedeutet, dass sämtliche Gesprächsprotokolle, Arbeitspapiere, Konzepte, etc. für alle innerhalb der Organisation zugänglich gemacht werden müssen. Durch die Gegebenheit, dass die Leitung Kraft ihrer Aufgabe zeitlich einen anderen Planungs- und Umsetzungshorizont haben muss, werden durch die Transparenz vorerst Prozesse ausgelöst, welche Mitarbeitende verunsichern können. Es ist wichtig in diesen Momenten direkte und intensive Dialoge zu führen, sowohl einzeln als auch innerhalb von internen Gremien und Arbeitsgruppen. Innerhalb eines Change-Prozesses kommt deshalb dem dialogischen Führungsstil eine große Bedeutung zu. Dieser führt wiederum zu erhöhter Transparenz und vor allem zu Vertrauen und Sicherheit.

Eine weitere Größe bei der Veränderungsfähigkeit stellt die Identifikation dar: Alles was Mitarbeitende vor dem Change-Prozess gemacht haben ist wichtig, richtig und stellt die Grundlage allen Handelns dar, denn was wir sind verdanken wir der Vergangenheit und was wir werden verdanken wir der Gegenwart. Es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden diese Leistungen auch in den Change Prozess mit einbringen können. Insofern ist es wichtig, Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Und letzten Endes braucht es im Rahmen der Veränderungsfähigkeit Wissen in Form von Weiterbildung sowie Werkzeuge durch den Einsatz von Informationstechnologien, welche die angestrebten Veränderungen unterstützen.

Die Veränderungsbereitschaft als dritte und letzte Determinante ist eine sehr persönliche Angelegenheit eines jeden Mitarbeitenden: Jede Person muss eine Entscheidung fällen und wie auch immer diese ausfallen wird, findet eine Entwicklung statt. Entweder in die Organisation und damit in den Change Prozess oder aus der Organisation in eine andere Tätigkeit. Beide Richtungen sind legitim und müssen zu Beginn sowie in der ersten Hälfte eines Change Prozesses gemeinsam und ebenfalls transparent angegangen werden. Es muss das Bestreben der Leitung sein, Möglichkeiten für jeden Mitarbeitenden innerhalb des Wandels anzubieten und es ist ebenfalls die Aufgabe der Leitung bei Bedarf Möglichkeiten außerhalb der Organisation anzugehen. Dabei dürfen Konflikte und Widerstände nicht die entscheidungsleitende Instanz darstellen, da Konflikte und Widerstände auch wichtige Informationen beinhalten und gerade innerhalb eines erfolgreichen Change Prozesses zwingend durchlaufen werden müssen. Personelle Entscheidungen müssen geleitet sein, durch die ehrliche Auseinandersetzung mit der Berufslaufbahn eines jeden Mitarbeitenden.

Um Ihre Frage nun noch kurz und knapp zu beantworten: Ja, der Wandel ist zu Beginn nicht zwingend auf riesige Begeisterung gestoßen, doch der Erfolg sowohl kulturell und auch betriebswirtschaftlich haben die anfänglichen Unsicherheiten, Ängste und die Skepsis zurückgelassen und mittlerweile in Lust, Freude und aktive Mitgestaltung umgewandelt.

Welche weiteren Herausforderungen gehen mit der Entwicklung der Organisation noch einher? Gab es innerhalb des von Ihnen angestoßenen Wandelprozesses negative respektive bedauernswerte Auswirkungen? Wenn ja, welche?

Pascal Brenner: Wie bereits erwähnt, besteht am Anfang die Herausforderung in der Gewinnung der Mitarbeitenden trotz den auch am Anfang notwendigen einschneidenden Entscheidungen. Diese Prozesse sind zwar belastend und manche Entscheidungen unangenehm, aber sie gehören erstens zur Aufgabe einer Leitung und zweitens können diese Prozesse gesteuert werden.

Wenn sich die Veränderungen positiv zu zeigen beginnen, dann beginnen am Markt ähnliche Dynamiken wie in der normalen Wirtschaft. Vor allem tradierte Organisationen, welche unter Umständen noch keine Veränderungsnotwendigkeit erkennen, kommen durch Veränderungen anderer Organisationen unter Druck und beginnen ihre Traditionen und Prozesse zu schützen. Dies geschieht auch dadurch, dass diese Organisationen versuchen das Neue in der Öffentlichkeit zu bewerten, was zum Teil auch mit persönlichen Angriffen verbunden ist. Solche Gegebenheiten gehören zwar zum Geschäft, sind aber durch ihre eigene Dynamik belastender, weil diese meistens nur ausgehalten und nicht gesteuert werden können.

Gibt es für Sie so etwas wie ein „leitendes Konzept“, eine Theorie oder ähnliches, das Sie bei der Entwicklung Ihrer Organisation leitet? Können Sie dieses Konzept ein wenig erläutern und die Besonderheit Ihres Ansatzes skizzieren?

Pascal Brenner: Eine Organisation ist die Summe aller Menschen, die darin arbeiten. Aus diesem Grund ist mein „leitendes Konzept“, dass der Mensch im Zentrum stehen muss. Dieses Konzept ist mittlerweile auch etablierter Slogan des Zentrums Erlenhof. Eigentlich ist dies schon alles. Da dies weitreichende Konsequenzen hat muss und werde ich dies aber noch weiter erläutern:

Der Mensch im Zentrum bedeutet vor allem einmal sich selbst zu kennen. Angefangen bei mir ist es wichtig, meine biografischen Themen und mein Werdegang im Sinne der Vergangenheit, meine Ein-und Vorstellungen im Sinne der entscheidenden Gegenwart sowie meine Wünsche, Träume und Vision im Sinne der Zukunft zu erforschen. Nur wenn ich mir dessen bewusst bin, kann ich im Moment entscheiden, was meines, was des Gegenübers und was der Situation zuzuschreiben ist. Je besser ich mich kenne, desto besser kann ich mich auf das Andere fokussieren, weil mich mein Eigenes nicht unbewusst in Wahrnehmung und Handlung lenkt. Genau das Gleiche gilt auch auf der Ebene der Organisation, welche ebenfalls eine Biografie, eine aktuelle Aufgabe sowie eine Bestimmung oder Vision hat und noch eine weitere Stufe weiter, kann und muss dies auch für die ganze Gesellschaft akzeptiert werden.

Die organizational fields theory unterscheidet hier in Mikro, Meso und Makroebene. Diese Perspektive verpflichtet zu einem dialogischen Führungsstil. Dem Dialog mit sich selbst in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, dem Dialog mit und innerhalb der eigenen sowie anderen Organisationen und Institutionen und letzten Endes dem Dialog mit den gesellschaftlichen Entwicklungen. Wenn man sich als Geschäftsführer auf diese Weise bewegt, dann geht es nicht um Führung im eigentlichen Sinne, sondern um ein ‚Verstehen der Anliegen‘, welche zu einem bestimmten Zeitpunkt durch alle Ebenen hindurch gebündelt sichtbar werden. Es ist die Aufgabe des Managements zu erkennen und herauszuarbeiten, wohin eine Organisation innerhalb einer gesellschaftlichen Entwicklung mit den darin enthalten Menschen will. Entscheidungen sind dann nur noch die logische Konsequenz.

Natürlich orientiere ich mich an zahlreichen anderen Methoden, Modellen und Theorien, welche ich in meinen Ausbildungen gelernt sowie in meiner jahrelangen Tätigkeit auch integriert habe. Diese dienen mir jedoch meistens dazu, meine Perspektiven zu reflektieren und bei Bedarf, um meine eigenen Argumente in Gesprächen mehr Gewicht geben zu können. Aber im Grunde genommen sind Theorien nicht dazu da um reproduziert zu werden, sondern um sich selbst zu reflektieren und um Hin-weise für das eigene Handeln zu geben.

Sie sind also überzeugt von der organizational fields theory und sehen diesen in Verbindung mit systemtheoretischen Grundsätzen der Sozialwissenschaft als eine gute Grundlage für Innovation. Ich beschäftige mich in meiner Master-Thesis aktuell mit der Frage, wie sich die Innovationsfähigkeit von Organisationen der Sozialwirtschaft steigern lässt. Warum ist gerade Innovation so wichtig?

Pascal Brenner: Innovation impliziert in der heutigen Zeit eine grosse Sache. Innovation heißt ja zuerst einmal nur Er-Neuerung. Dies kann bedeuten, wenn ich ausnahmsweise einmal am Morgen anstatt Kaffee einen Tee trinke, dass dies eigentlich schon eine Innovation in meinem morgendlichen Aufstehprozess darstellt. Innovation ist eine ganz normale Angelegenheit, sie findet täglich statt und wenn ich mal im großen Ganzen schaue, dann ist Evolution im Grunde genommen gleichzustellen mit Innovation. Innovation ist aus meiner Sicht natürlich und Bestandteil von Leben.

Ich denke, dass in der heutigen Zeit der Innovation deshalb eine grosse Bedeutung beigemessen wird, weil wir in so zahlreichen Prozessen eingebunden sind, dass die täglichen Abläufe praktisch alle Zeit und Energie in Anspruch nehmen, so dass die Erneuerung beinahe nicht mehr stattfinden kann. Der Soziologe Richard Sennett spricht in diesem Fall vom ‚Sozialen Drift‘.

Doch zurück zu Ihrer Frage: Innovation im Sinne von Neuem und Einzigartigem für eine Organisation herauszuarbeiten ist aus zweierlei Hinsicht wichtig: Erstens braucht eine Organisation die Innovation, um am Markt bestehen zu können und da unterscheidet sich eine soziale Organisation von einer profitorientierten Organisation in keinster Weise. Zweitens ist Innovation innerhalb einer Organisation auch eine wichtige Komponente für Identität und Motivation.

Um Innovation zu fördern braucht es transparente Strukturen und Prozesse, denn nur wenn alle Informationen vorhanden sind, finden Dialoge auf Augenhöhe statt, welche eine Kultur der Weiterentwicklung erst ermöglichen. Genau diese Transparenz ist aber eine grosse Schwierigkeit, weil sie den Abbau von Macht bedeutet. Ein gutes Management sollte sich jedoch nicht über Macht legitimieren, sondern über die Fähigkeit, ein angstfreies Miteinander zu gestalten. Ein Umfeld, in welchem Interesse am Gegenüber besteht, Dialoge zu Lösungen führen und Ideen flexibel und pragmatisch gefördert werden.

Wie bereits schon erwähnt stammt für mich gerade in der sozialen Branche ein gutes Innovationsmodell aus der Sozialkapitaltheorie. Diese besagt, dass neues Wissen (und damit Innovation) nur durch die Kombination von bestehendem Wissen oder durch den Austausch von Wissen aus unterschiedlichen Gebieten entstehen kann. Diese Exkurse finde ich immer wieder spannend, da ich bei einer Fragestellung (oder wie wir innerhalb der Branche sagen würden: einem Problem) einfach irgendwo anders versuche herauszufinden, wie es dort beantwortet wurde und dann übersetze ich das Vorgehen in meine Institution. In der eigenen Branche ist dies dann eine Innovation, aber eigentlich ist die Innovation nur der Beizug von Wissen aus einem anderen Themengebiet.

Um die Innovationsfähigkeit zu steigern braucht es also Diversität, Flexibilität und einen gesunden Pragmatismus, mit Fragestellungen umzugehen sowie eine Kultur, die Andersartigkeit als Herausforderung und Spannung erlebt.

Zum Abschluss: Können Sie uns noch Ihre „drei besten Tipps“ für organisationale Veränderungen in Or-ganisationen der Sozialwirtschaft mitteilen?

Pascal Brenner: Interesse, Achtsamkeit und Authentizität

Auf den Punkt! Ganz herzlichen Dank für den tiefen Einblick in Ihre Organisation. Ich wünsche Ihnen alles Gute für die weitere Gestaltung Ihrer Organisation und freue mich, die Entwicklung der Organisation weiter verfolgen zu können.


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