Management-Modelle in Organisationen der Sozialwirtschaft Teil 2: Das integrale evolutionäre Paradigma von Laloux

Meine Überlegung ist ja, eine kleine Serie zu möglichst zukunftsfähigen Management-Modellen in oder für Organisationen der Sozialwirtschaft zu schreiben. Und ich habe ja schon mal geschrieben, dass mich das Buch “Reinventing Organizations” von Frederic Laloux fasziniert hat, somit darf dieses natürlich nicht fehlen.

Im ersten Beitrag habe ich das St. Galler Management-Modell vorgestellt, das eine gute, systemische und normativ orientierte Gesamtsicht auf Organisationen, egal welcher Größe liefern kann. Dabei werden alle „Bereiche“ einer Organisation abgedeckt.

Management-Modelle

Management- oder auch Organisationsmodelle lassen sich angefangen von klassischen Ansätzen (bspw. Bürokratie-Ansatz von Weber) über „neoklassische“ Ansätze (wie bspw. die „Human Relations“ Ansätze) hin zu modernen Ansätzen der Organisationsgestaltung (bspw. Human Ressourcen Ansätze oder systemtheoretische Ansätze) beschreiben.

Häufige Stichworte in diesem diesbezüglich sind: Hierarchische Organisation (Einlinienorganisation), „Management by objectives“oder die horizontale Integration.

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„In jüngerer Zeit werden verstärkt weiter gehendere Integrationskonzepte (…) diskutiert“ (Schreyögg, 163).

In den Vordergrund rücken „motivationsorientierte Organisationsansätze“, die bei Schreyögg zusammengeführt werden in „integrativen Gesamtmodellen motivationsorientierter Organisationsansätze“.

Mitwirkung und Motivation

Die Frage, „wie (…) die engagierte Mitwirkung bzw. die Motivation der Beschäftigten gewonnen werden kann“ (ebd., 185f) rückt in den Fokus. Mit Blick auf Organisationen der Sozialwirtschaft und den bereits existierenden oder zumindest vor der Tür stehenden Fachkräftemangel wird die Beantwortung dieser Frage immer dringlicher.

Erkennbar wird, dass Zusammenarbeit in Organisationen dann erfolgreich ist, wenn – neben verschiedenen anderen Bedingungen – Selbststeuerung (selbstgesteuerte Gruppen) und dezentrale Entscheidungsfindung gegeben ist und damit die Selbststeuerung auf individueller ebenso wie auf Team-Ebene einen wichtigen Raum einnimmt.

Das Stufenmodell bei Laloux

Das Stufenmodell, an dem Laloux seine Ausführungen aufbaut, orientiert sich an der integralen Theorie (vgl. einführend Esbjörn-Hargens, o.J.).

Laloux erläutert diesbezüglich, dass die Frage nach der stufenweise ablaufenden Entwicklung von Organisationsmodellen immer mit „der vorherrschenden Weltsicht und dem bestimmenden Bewusstsein verbunden“ ist.

Laloux beschreibt dann die einzelnen Stufen der Entwicklung anhand verschiedener Paradigmen. Dies sind

  • das reaktive Paradigma (100.000 – 50.000 v.Chr.),
  • das magische Paradigma (50.000 – 15.000 v.Chr.),
  • das tribale impulsive Paradigma (etwa 10.000 v.Chr.),
  • das traditionelle konformistische Paradigma (ab etwa 4.000 v.Chr.),
  • das moderne leistungsorientierte Paradigma (etwa seit der Renaissance) sowie
  • das postmoderne pluralistische Paradigma (etwa seit 1960).

Eine Erläuterung der einzelnen Stufen wäre mehr als spannend, ist aufgrund des Umfangs hier aber nicht leistbar. Laloux verwendet Metaphern für die bildhafte Darstellung der Paradigmen. So verwendet er z.B. für Organisationen, die dem traditionellen konformistischen Paradigma unterliegen das Bild der Armee und für Organisationen im modernen leistungsorientierten Paradigma das Bild der Maschine, die „gut geölt“ (durch Boni, Titel, Statussymbole etc.) enorme Leistungen erbringen kann. Eine gute Beschreibung der einzelnen Stufen findet Ihr aber bspw. hier.

Wichtig ist, dass die Darlegung der Entwicklung in Stufen natürlich immer nur eine Abstraktion der Realität, wie Laloux es beschreibt, sein kann.

Das heißt konkret, dass es bezogen auf die Entwicklungsstufen von Organisationen nicht so ist, dass der alle täglichen Interaktionen, Prozesse, Strukturen der Organisation mit dem jeweiligen Paradigma übereinstimmen oder dass alle Mitarbeiter diese Stufe erreicht haben. Vielmehr bedeutet ein Paradigma, dass der Großteil der Strukturen, Praktiken und Prozesse einer Organisation dem jeweiligen Paradigma entsprechen, aber eben nicht alle.

Wie sieht jetzt aber nach Laloux die „nächste Stufe“ in der menschlichen sowie in der Entwicklung von Organisationen aus? 

Das integrale evolutionäre Paradigma

Auf menschlicher Ebene korrespondiert das integrale evolutionäre Paradigma mit der Ebene der Selbstverwirklichung im Modell von Maslow.

„Das letztendliche Ziel im Leben besteht nicht darin, erfolgreich oder geliebt zu sein, sondern der wahrhaftige Ausdruck unseres tiefsten Selbst zu werden“ (ebd., 45).

Laloux beschreibt verschiedene Herangehensweisen und Aspekte, die diese Stufe ausmachen. Dabei ist der Begriff der Ganzheitlichkeit wesentlich, Ganzheitlichkeit in der Beziehung zu anderen und Ganzheitlichkeit in der Verbundenheit mit dem Leben und der Natur (vgl. ebd., 48ff).

Was aber bedeutet diese Ganzheitlichkeit für Organisationen?

Ganzheitlichkeit, Angst und Egos in Organisationen

Laloux macht diesbezüglich weitere Fragen auf, die für Strukturen, Praktiken und Prozesse von Organisationen bedeutsam sind:

„Wenn Vertrauen an die Stelle von Angst tritt, wird dann eine hierarchische Pyramide die beste Struktur sein? Werden wir all die Regeln und Absprachen, die (…) Finanzplanungen, Zielvorgaben und Roadmaps brauchen, die Führungskräften heute ein Gefühl der Kontrolle geben? Vielleicht gibt es viel einfachere Wege der Führung einer Organisation, wenn die Ängste des Egos nicht im Weg stehen“ (ebd., 51).

Laut Laloux können viele der Probleme und Schwierigkeiten in heute existierenden Organisationen auf „Verhaltensweisen ängstlicher Egos zurückgeführt werden“ (ebd.).

Beispielhaft sind dies politische Erwägungen, bürokratische Regeln und Prozesse, wenig sinnhafte Meetings, Geheimnistuerei, ein Mangel an Authentizität oder Entscheidungsfindung nur an der Spitze der Organisation.

Lebendigkeit

Für das integrale evolutionäre Paradigma verwendet Laloux das Bild der Organisation als lebendiges System[1]:

„Das Leben hat in all seiner evolutionären Weisheit Ökosysteme von unfassbarer Schönheit geschaffen, die sich ständig zu neuen Ebenen von Ganzheit, Komplexität und Bewusstsein entwickeln“ und weiter

„Stellen Sie sich vor, wie sich Organisationen verändern könnten, wenn wir sie nicht länger wie seelenlose, schwerfällige Maschinen gestalten, sondern sie wie Lebewesen behandeln?“ (ebd., 54).

Die Prinzipien, die als Wege zur Führung und Gestaltung einer Organisation in einer grundlegend neuen, der integral evolutionären Art, gesehen werden, sind eine Ausrichtung aller Entscheidungen auf den Sinn, den eine Organisation bieten soll, ein Streben der Mitglieder der Organisationen nach Ganzheit und Gemeinschaft sowie die Selbstführung bei allen Entscheidungen.

Im Folgenden werden die drei Prinzipien Selbstführung, Ganzheitlichkeit und „evolutionärer Sinn“ (ebd., 55) in ihrer Ausgestaltung beschrieben.

Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und „evolutionärer Sinn“

Wie kommt Laloux dazu, die Prinzipien Selbstführung, Ganzheitlichkeit und „evolutionärer Sinn“ als grundlegende Durchbrüche von integralen evolutionären Organisationen zu sehen?

Laloux hat dazu eine Studie bei 12 Organisationen durchgeführt. Die Kriterien zur Auswahl der Organisationen waren: mind. 100 Mitarbeiter sowie mindestens 5 Jahre Arbeit nach Strukturen und Prozessen, Praktiken und Kulturen, die mit den Merkmalen des integralen evolutionären Paradigmas übereinstimmen.

Es wurden Fragen gestellt, die sich auf 45 Praktiken und Prozesse in diesen Organisationen beziehen. Dabei wurden zentrale übergreifende Organisationsprozesse wie Strategie, Marketing, Verkauf, Unternehmensführung, Finanzplanung oder Controlling sowie wichtige Prozesse im Bereich Human Resources (Einstellungen, Weiterbildungen etc.) und „Praktiken des Alltags“ wie Meetings, Organisationsfluss oder die Ausstattung der Büroräume in den Fokus genommen.

Es wurde versucht herauszufinden, „ob und auf welche Weise sich die Praktiken der Pioniere von konventionellen Managementmethoden unterscheiden“ (ebd., 8).

Ohne in die Tiefe gehen zu können, lässt sich das Ergebnis der Studie dahingehend zusammenfassen, dass die Studie die drei wichtigen „Durchbrüche“ oder Prinzipien Selbststeuerung (oder Selbstführung), Ganzheit und evolutionären Sinn als wesentlich für Organisationen des integralen evolutionären Paradigmas gezeigt hat.

Selbstorganisation

Selbstorganisation oder Selbstführung meint dabei, dass evolutionäre Organisationen vollständig ohne Hierarchien funktionieren und dabei auch das oft als lähmend empfundene „Konsensprinzip der Entscheidungsfindung“ wie es in basisdemokratisch funktionierenden Organisationen versucht wird, nicht angewendet wird.

Konkret können alle Mitglieder der Organisation alle Entscheidungen selbst treffen, sofern sie sich 1. den Rat der von der Entscheidung Betroffenen und 2. den Rat der Experten in der jeweiligen Angelegenheit eingeholt haben. Ein wesentlicher Aspekt ist hier die Transparenz und der Zugang zu Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können. Und, ganz klar, ohne Zusammenarbeit und vor allem einem Menschenbild, dass auf gegenseitigem Vertrauen basiert, geht hier nichts.

Laut Laloux haben die Organisationen damit den „Schlüssel gefunden, um die Funktionsweisen von komplexen adaptiven Systemen (…) auf Organisationen zu übertragen. Dies erweist sich in der Praxis der altbekannten hierarchischen Pyramide um ein Vielfaches überlegen“ (ebd., 54).

Ganzheitlichkeit

Ganzheit bedeutet, dass evolutionäre Organisationen verschiedene Praktiken entwickelt haben, die „dabei unterstützen, unsere innere Ganzheit wiederzuerlangen und unser vollständiges Selbst in die Arbeit einzubringen“ (ebd., 55), was im Gegensatz zu herkömmlichen Organisationen steht, die vergleichsweise begrenzte Anteile des menschlichen Selbst im beruflichen Kontext zulassen.

Zu denken ist diesbezüglich bspw. an bestimmte Kleiderordnungen, an die Unterdrückung von Zweifeln an der Organisation oder von Emotionen, die sich bspw. auf das familiäre Umfeld der Mitarbeiter beziehen. Ganzheitlichkeit bedeutet, dass „der ganze Mensch“ mit all seinen Emotionen, Zweifeln, Gedanken etc. die Organisation mitgestaltet. Nicht mehr der Kampf um Macht, um „meine“ Meinung, das Wahren meines Gesichts steht im Fokus. Das ist nicht notwendig.

Eine Kultur der Offenheit und Akzeptanz entsteht.

Evolutionärer Sinn 

Evolutionärer Sinn von Organisationen im integralen evolutionären Paradigma meint, dass diese Organisationen „aus sich selbst heraus lebendig sind (…). Statt die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, werden die Mitglieder der Organisation eingeladen, zuzuhören und zu verstehen, was die Organisation werden will und welchem Sinn sie dienen möchte“ (ebd.).

Auch hier wieder konkret bedeutet der evolutionäre Sinn, dass die Organisationen, in denen die genannten Prinzipien funktionieren, einem klaren Sinn, einen Unternehmenszweck, einem „Warum“ folgen, der oder das für alle Mitglieder der Organisation verständlich, einleuchtend und sinngebend ist. Dabei muss es sich nicht zwangsläufig um „Weltverbesserung“ handeln, auch bspw. der Zweck der Schaffung und Aufrechterhaltung von Arbeitsplätzen in einer ländlichen Region kann sinnstiftend sein. Mit klaren, auf den Sinn ausgerichteten, freien Entscheidungen aller Mitarbeiter wären bspw. Zielvereinbarungen hinfällig.

Konkret zeigt sich das integrale evolutionäre Paradigma in verschiedenen Strukturen, Praktiken und Prozesse, die sich oft radikal von altbekannten Managementmethoden unterscheiden. Hier ist jedoch nicht der Platz, um die einzelnen Praktiken und Prozesse zu beschreiben.

Laloux und Organisationen der Sozialwirtschaft

Was macht das Modell von Laloux aus meiner Perspektive so reizvoll für Organisationen der Sozialwirtschaft? Wo liegen aber auch die wesentlichen Hürden und Probleme?

Herausforderungen

Ich will mit den Herausforderungen beginnen. Hier ist anzumerken, dass die von Laloux vorgestellten Ausführungen, „esoterisch“ wirken können.

Begriffe wie „Gefühl“, „Ganzheitlichkeit“, „Menschlichkeit“, „Sinn“, „Zweifel“ etc. sind in der wissenschaftlichen Literatur und vor allem in der Realität in Organisationen der Sozialwirtschaft kaum oder wenig vertreten, da sie empirisch schwer fassbar, irgendwie komisch und – so mein subjektiver Eindruck – gerade bei Menschen aus dem Sozialwesen (leider) negativ behaftet sind. Hier ein anderes Verständnis, eine andere Haltung zu entwickeln, erscheint mir wesentlich, um von einer Anpassung der Organisationen an zunehmenden Druck, Schnelligkeit, Profitstreben hin zu einer wirklichen, selbst gestalteten Organisationsentwicklung zu gelangen. So ist es doch gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft so, dass die Selbstverantwortung der Klientel gestärkt werden soll, dass diese wieder Zugang zu ihren “Gefühlen” bekommen sollen etc. Warum leben wir dies aber nur so selten in den Organisationen?

Weiterhin herausfordernd sehe ich, dass eine Umgestaltung oder besser: Weiterentwicklung der Organisation hin zu den von Laloux postulierten Prinzipien kaum “von unten” heraus funktioniert. Solange die Chefs, der Vorstand, die Vorgesetzten etc. nicht mitmachen und die Initiativen von oben mit althergebrachten Management-Methoden unterdrücken, wird sich nichts verändern. Hier kommt “Macht” ins Spiel, ein gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft oft unterschätzter oder zumindest verdrängter und ungern thematisierter Faktor.

Chancen

Trotz Hindernissen und Herausforderungen kann die Beschäftigung mit den Ausführungen von Laloux für Organisationen der Sozialwirtschaft und die Gestaltung als „evolutionäre Organisation“ äußerst gewinnbringend sein.

Organisationen der Sozialwirtschaft stehen, davon bin nicht nur ich überzeugt, insbesondere bzgl. der Themen Organisation und Management vor gravierenden Problemen, oder sie stecken schon mittendrin. Die gesellschaftlichen Veränderungen erfordern eine Transformation der sozialen Organisationen, also ein mehr als Change Management.

Um nur ein Beispiel hervorzuheben: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen sich schon allein aufgrund des demografischen Wandels so positionieren, dass sie genügend qualifizierte, engagierte Mitarbeiter anwerben können.

Die Herausstellung des „Sinns“ der Organisation in Kombination mit einer den sozialen Berufen inhärenten Ganzheitlichkeit und der möglichen Selbststeuerung eröffnet aus meiner Sicht enorme Chancen auf dem Weg in die Zukunft sozialer Organisationen.

Gleichzeitig fällt eine Verallgemeinerung der Ausführungen schwer. So sind die Spezifika jeder einzelnen Organisation, jedes Kindergartens, jeder Jugendhilfeorganisation etc., zu betrachten. Daraus sind Schlüsse hinsichtlich der jeweiligen Vorgehensweisen abzuleiten. So funktioniert bspw. ein Jugendamt völlig anders als bspw. eine kleine, lokal ansässige Jugendberatungsstelle. Für beide Organisationen ergeben sich aber aus den Ausführungen zu Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.

Abschließend ist interessant, dass auch andere Theorien der Organisationsgestaltung oder grundsätzlich die „agilen“ Methoden der Organisationsgestaltung Selbstorganisation in den Fokus stellen. Bei Laloux kommt eben noch der Sinn und die Ganzheitlichkeit hinzu. Laloux stellt Laloux damit den Menschen in den Mittelpunkt, nicht mehr die Aufgabe.

Zum weiterlesen bzw. weiterschauen empfehle ich natürlich das Buch “Reinventing Organizations” selbst, aber als Einstieg ist vielleicht das Video hier eindrücklicher!

Und hier findet Ihr übrigens Teil 1 der Serie zum St. Galler Management-Modell

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