ACHTUNG! Das im folgende beschriebe Modell der Entwicklungsphasen von Organisationen ist sicherlich kein Management-Modell im ursprünglichen Sinn!

Vielleicht hätte ich damit den Titel des Beitrags ändern sollen. Aber mir gefällt die Reihe gerade so gut und vor allem denke ich, dass auch aus dem Folgenden viel für das Management, die Führung, Leitung und Strukturierung der eigenen Organisation gezogen werden kann.

Und gerade für Mitarbeitende, die sich nicht in „Leitungspositionen“ befinden (gibt es das in Organisationen der Sozialwirtschaft eigentlich?), lässt sich über die Entwicklungsphasen von Organisationen ein recht gutes Verständnis für die eigene Organisation entwickeln.

Jetzt aber los.

Lebendige soziale Systeme

Ich verfolge ja grundlegend eine Auffassung von Organisationen als soziale Systeme, die sich entwickeln. Wenn man Entwicklung in den Blick nimmt und eigene Kinder hat, kommt man schnell zu der Überlegung, dass die Kinder doch mal irgendwann erwachsen werden sollten, sonst wäre es dauerhaft zwar sehr schön, aber auch sehr anstrengend.

Kann man diese „menschliche“ Entwicklung von Geburt, Kindheit über Jugend bis hin zum Erwachsenenalter auch auf Organisationen beziehen?

Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed haben dies versucht und dabei ein viel beachtetes und immer wieder herangezogenes Modell der Organisationsentwicklung erarbeitet.

Es ist wichtig, zu betonen, dass es sich beim Modell der Entwicklungsphasen von Unternehmen um eine evolutionäre Perspektive auf die gesamte Entwicklung eines Unternehmens handelt und nicht um die Frage, wie sich einzelne Teile, Aspekte, Abteilungen etc. von Organisationen ändern können.

Vier Entwicklungsphasen von Organisationen

Das Modell unterscheidet die folgenden vier Entwicklungsphasen von Organisationen:

1. Pionierphase,
2. Differenzierungsphase,
3. Integrationsphase,
4. Assoziationsphase.

Pionierphase

Die Pionierphase lässt sich im Bild der menschlichen Entwicklung mit der Geburt vergleichen Es geht los, in der Organisation herrscht allgemeine Aufbruchsstimmung, es ist nicht wirklich irgend etwas geklärt, Rollen und Zuständigkeiten werden auf Zuruf verteilt und verändert. Die Organisation fokussiert sich vor allem um den/die Gründer/in oder das Gründungsteam. Die Menschen in der Organisation sind überzeugt von dem, was sie tun und treiben dies auch mit aller Kraft voran. Die Organisation wächst und gedeiht (hoffentlich).

Differenzierungsphase

Mit dem Wachstum gehen jedoch notwendige Umstrukturierungen, Zuständigkeiten, Aufgaben etc. einher. In der Differenzierungsphase werden dann Rollenbeschreibungen eingeführt, um der zunehmenden Komplexität begegnen zu können. Steuerung ebenso wie Kontrolle werden zunehmend wichtiger um überhaupt noch irgendwie den Überblick zu behalten. Es kommt zu technokratischem Führungshandeln, Bürokratie hält Einzug, alles wird geregelt, was nicht bei drei auf den Bäumen ist. Organigramme werden erstellt, auch wenn sie bei Fertigstellung schon wieder veraltet sind, Zertifizierungen nach ISO 9000XY werden durchgeführt.

Integrationsphase

Die Feststellung aber, dass dies auf Dauer nicht gut gehen kann (s.u.), führt in der Integrationsphase zu einer prozessorientierten Sichtweise auf die Organisation. Eingeführte Kontrollmechanismen werden wieder zurück genommen, die Menschen rücken wieder verstärkt und tatsächlich in den Mittelpunkt. Werte werden ernsthaft erarbeitet, es geht um die Vision und den Zweck der Organisation. Die Zusammenarbeit wird verstärkt von Selbstorganisation und Verantwortung getragen.

Assoziationsphase

Die Assoziationsphase ist dann noch eine Stufe höher. Glasl selbst sagt dazu:

„Ich sehe die Chance, aus einem umfassenden und auch aus einem ökologischen Verantwortungsverständnis, Wirtschaftsprozesse gut zu gestalten. Und es sollte nicht nur der Ausschnitt zu sehen sein. (…) Für mich ist es (…) viel wichtiger zu sehen, was geschieht vor uns, was geschieht nach uns und wie wird recycelt und woher kommt das. (…) Und genau das ist die Philosophie der Assoziationsphase“ (Glasl, in Fröse, 2015).

Im Fokus der Assoziationsphase steht damit die Verbindung der Organisation mit anderen Organisationen, Menschen, der Gesellschaft, der Ökologie, um die ursprünglichen Interessen, das Warum der Organisation, auf einer höheren Ebene zu erreichen.

Die einzelnen Phasen lassen sich anhand der Organisationskultur (bspw. Leitsätze, Organisationsstrategie), der Organisationsstruktur (bspw. Aufbauorganisation, Menschen, Beziehungen, Funktionen, Organe) und auch anhand von Prozessen festmachen. Dazu gibt es viele verschiedene Hilfsmittel, Tabellen, Analysetools (siehe die Links unten), die es ermöglichen, die eigene Organisation einzuschätzen und auch Entwicklungen in der eigenen Organisation zu sehen, zu verstehen und ggf. auch anzuregen.

Phasen von Organisationen der Sozialwirtschaft

Spannend finde ich aber noch den Blick auf die Frage, warum dieses Modell gerade für Organisationen der Sozialwirtschaft interessant und hilfreich ist.

Eine erste Anwendung des Modells ist natürlich dadurch gegeben, dass man selbst, für seine eigene Organisation, den aktuellen Entwicklungsstand herausfinden kann.

Mit einem kleinen Rückblick auf die Geschichte sozialer Organisationen wird es vermutlich so sein, dass viele heute noch existierende, kleinere und größere Organisationen der Sozialwirtschaft, Kindergärten, Vereine aber auch Einrichtungen der größeren Träger etc. vor einigen Jahren als Vereine, Initiativen etc. gegründet wurden. Die Organisationen steckten dann über einen langen Zeitraum in der Pionierphase fest.

Alles überreife Pionierorganisationen?

Ja, auch wenn es die Organisation schon seit einigen Jahren gibt, auch wenn die Organisation vielleicht schon größer ist: Die einzelnen Phasen verlaufen den Ausführungen nach nicht zeitlich gebunden (nach fünf Jahren ist die nächste Phase dran) und auch nicht anhand der Größe der Organisation, auch wenn es bei zunehmender Größe der Organisation zu ebensolchen Schwierigkeiten kommt.

Marlies Fröse spricht in dem Zusammenhang von „überreifen Pionierorganisationen“, die Merkmale wie abnehmende Gewinne, zunehmende Konflikte in der Führung, zunehmende Beschwerden der Kunden (Klienten wie auch Kostenträger), zunehmend Machtkämpfe der Mitarbeitenden etc., aufweisen.

Zwang zur nächsten Phase

Da auch staatliche Organisationen, Ämter oder auch kommunale Kindergärten Einrichtungen etc., zunehmend die beschriebenen Merkmale von überreifen Pionierorganisationen aufwiesen und sich die Organisationen – aus unterschiedlichsten Gründen – nicht von sich aus professionalisiert und/oder zur nächsten Phase entwickelt haben (hier stellt sich wiederum die Frage nach den Gründen), kam irgendwann (etwa in den 1990er Jahren), die Politik auf die Idee, „Neue Steuerungsmodelle“ einzuführen.

Ohne auf diese neuen Steuerungsmodellen hier weiter einzugehen und etwas verkürzt ausgedrückt ging es darum „jetzt aber mal richtige Managementstrukturen“ in die sozialen Organisationen einzuführen.

Die Organisationen der Sozialwirtschaft wurden – das ist jetzt tatsächlich nur eine rein subjektive These – in die nächste Phase, die Differenzierungsphase, gezwungen.

Diese Phase steht in ihren Grundsätzen, Methoden und Handlungsweisen der Pionierphase radikal entgegen. Alles ist strukturiert, geregelt, jeder kleine Schritt muss festgehalten, Prozesse verschriftlicht, Wirkung gemessen und was das Zeug hält evaluiert werden. In den Organisationen kam es und kommt es immer noch zum klassischen „Scientific Management“, also dem Versuch, die Organisation komplett durchzustrukturieren, auch wenn es erwiesen ist, dass ein „Zuviel“ an Ordnung, Struktur, technokratischem Management andere und neue Probleme mit sich bringt.

Als Probleme lassen sich hier der Verlust von Innovationsfähigkeit, abnehmende Flexibilität, Koordinationsprobleme, Verdichtung der Arbeitsbelastung in der Verwaltung, Verdichtung der Arbeitsbelastung an der „Spitze“ der Organisation, abnehmende Motivation aller Beteiligten etc. anführen.

Weg vom „Managerialismus“!

Ich habe den Eindruck, dass in vielen Organisationen der Sozialwirtschaft, in Verwaltungen, Ämtern ebenso wie in Kindergärten, aber auch – anderes Thema – in Schulen und Hochschulen dringend der nächste Schritt ansteht – von der Differenzierungs- in die Integrationsphase! Weg vom Versuch und dem Denken, kontrollieren zu müssen, hin zu den Menschen, hin zu Sinn, Werten, Ganzheitlichkeit und Selbstorganisation.  Eben: Weg vom „Managerialismus“.

Mir ist noch ein Punkt wirklich wichtig:

Der nächste Schritt, wenn man im Modell bleiben will, sollte unbedingt von den Sozialen Organisation, von der Sozialen Arbeit selbst angestoßen und gegangen werden. Es sollte unbedingt vermieden werden, irgendwelche Konzepte, Methoden, Werkzeuge von irgendwelchen anderen Disziplinen unreflektiert zu übernehmen. Es sollte versucht werden, den Weg hin zur nächsten Stufe selbstbewusst zu gehen.

Aber:

Er muss gegangen werden, sonst – das als düstere Zukunftsprognose – werden die Organisationen der Sozialwirtschaft von der Bildfläche verschwinden und durch zunehmend menschenfeindlichere Organisationen ersetzt…

Die angeführten Punkte – Sinn, Werten, Ganzheitlichkeit, Selbstorganisation etc., sind übrigens – was ich sehr spannend finde – Punkte, die tatsächlich erst die Integrationsphase beschreiben und noch nicht die Assoziationsphase. Kann man sagen, dass Glasl hier schon deutlich weiter war als viele vermeintliche Vordenker heute? Oha, ich bleib da mal dran…

Von der Konfliktscheue zur Konfliktlust

Fraglich bleibt abschließend, wie denn der Schritt von einer Stufe zur nächsten Stufe „aus der Organisation heraus“ vollzogen werden kann. Ich habe das für das Modell grundlegende Buch noch nicht gelesen, kann also nur spekulieren:

In meinen Augen spielen beim Übergang von einer zur nächsten Phase Konflikte eine große Rolle. Nicht umsonst war und ist Friedrich Glasl für seine Konfliktforschung bekannt.

Für Organisationen und insbesondere für Organisationen der Sozialwirtschaft bedeutet dies, dass die Organisationen gerade in Zeiten umfassender Transformation nicht nur ihre Konfliktscheu ablegen, sondern geradezu eine Konfliktlust entwickeln müssen (vielleicht nicht ganz so, wie auf dem Bild…).

Nur durch die permanente Auseinandersetzung mit Diversität, mit Wandel, mit Neuem, mit Unsicherheit, mit neuen Denkweisen usw. kann eine Anpassung an eine sich wandelnde Welt erfolgreich sein. Nur dadurch, immer wieder neue Experimente einzugehen, diese anzuschauen und auf ihre Wirkung hin zu betrachten, sind neue Wege und der Schritt zur nächsten Stufe möglich.

Oder?

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Zum Weiterlesen hier ein paar Links und ein kleines Video:

Das  Buch zum Modell: https://www.amazon.de/Dynamische-Unternehmensentwicklung-Pionierbetrieb-schlanken-Unternehmen/dp/3772511627

Link zur Mediathek von TRIGON, der von Friedrich Glasl gegründeten Unternehmensberatung: http://www.trigon.at/mediathek/artikel.php

Und hier noch das kleine Video, auch wenn die Übergänge nicht wirklich differenziert beschrieben werden:

Und hier könnt Ihr noch den ersten sowie den zweiten Teil der Serie nachlesen!