Mit Blick auf meine Beratungsaufträge der letzten Monate ist es spannend zu sehen, dass immer mehr soziale Organisationen der Sozialwirtschaft, Vereine und Verbände, die soziale, personenbezogene Dienstleistungen erbringen, Unterstützung bei der Frage suchen, wie ein guter Generationswechsel gelingen kann bzw. wie die Nachfolgeplanung in der Sozialwirtschaft zukunftsfähig gestaltet werden kann.
Interessant ist, dass zwar in jedem Verein und in jeder Organisation der Zeitpunkt kommt, an dem die bisherigen Vorstandsmitglieder oder die Geschäftsführung ausscheiden. Eine Besonderheit von Organisationen und Verbänden der Sozialwirtschaft liegt aus meiner Sicht aber (unter anderem) in der historischen Entwicklung der Sozialen Arbeit insgesamt.
Im Folgenden werde ich einleitend auf diese historischen Entwicklungen eingehen, um darauf aufbauend die Ziele der Nachfolgeplanung zu beschreiben. Anschließend skizziere ich konkrete Maßnahmen der Organisationsentwicklung, die aus meiner Sicht grundlegend sind, um Nachfolgeplanung gelingen zu lassen.
Historischer Blick auf die Entwicklung von Organisationen der Sozialwirtschaft
Nein, ich werde hier nicht die Gesamtentwicklung der Sozialen Arbeit darlegen. Hier zum Beispiel kann man dies viel besser nachlesen.
Mich interessiert hier die historische Entwicklung der Sozialen Arbeit in den 1970/1980er Jahren.
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, dass die deutschen Fachhochschulen, die heute teilweise als Hochschulen für Angewandte Wissenschaften (HAW) bezeichnet werden, in den 1970er Jahren aus verschiedenen Bildungseinrichtungen wie Ingenieurschulen, Akademien und Höheren Fachschulen für Gestaltung, Sozialarbeit oder Wirtschaft hervorgegangen sind.
Die Einrichtung dieses eigenständigen Hochschultyps wurde durch eine Grundsatzerklärung der Ministerpräsidenten vom 5. Juli 1968 beschlossen. Am 31. Oktober 1968 wurde das „Abkommen zwischen den Ländern der Bundesrepublik zur Vereinheitlichung auf dem Gebiet des Fachhochschulwesens“ verabschiedet und damit der Grundstein für den Aufbau der Fachhochschulen gelegt. Es folgten entsprechende Vereinbarungen in den einzelnen Bundesländern (vgl. näher hier).
Für die Soziale Arbeit erfolgte damit „ein wichtiger Schritt zur Akademisierung und Verwissenschaftlichung, der getragen war von einem zunehmenden Professionalisierungsbedürfnis innerhalb der Sozialen Arbeit und begünstigt vom fortschrittsorientierten bildungspolitischen Klima der Zeit“ (Kruse, 2008, 42).
Diese Entwicklungen in Verbindung mit Sparmaßnahmen (z.B. aufgrund der Ölkrise) und der demographischen Entwicklung („Baby Boomer“), die sich auf den Arbeitsmarkt der Sozialen Arbeit auswirkten, führten dazu, dass ab Mitte/Ende der 70er Jahre Absolventinnen und Absolventen begannen, in Eigeninitiative erfolgreich soziale Organisationen aufzubauen.
Ausgehend von einem rund 40-jährigen Berufsleben wird deutlich, dass die Menschen, die damals die heute zum Teil großen Organisationen und Verbände auf den Weg gebracht haben, kurz vor oder bereits im Ruhestand sind.
Die Notwendigkeit, Nachfolgeregelungen aktiv anzugehen, wird daher seit einigen Jahren deutlich. Oder, wie Hamm et al. (2021, V) in ihrem Vorwort betonen:
„Eine Gründergeneration, die den sozialen und Bildungsbereich in seinen feinsten Unterscheidungen aufgebaut und geprägt hat, geht in den Ruhestand. Wir wissen es schon lange und die Zeit zum Handeln ist gekommen.“
Klar ist aber auch, dass die Nachfolgeplanung in eine Zeit fällt, die diese Nachfolge alles andere als einfach macht. Denn nicht nur die „Gründer:innen“ von damals gehen in den Ruhestand und suchen Nachfolger:innen. Hinzu kommt, dass der Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft gerade am Anfang steht und enorme Auswirkungen haben wird.
Daraus wiederum folgt, dass ein einfaches „Weiter so!“ oder auch ein „business as usual“ aufgrund fehlender Fachkräfte und deren geänderten Anforderungen an die Übernahme von Verantwortung insbesondere in kleinen und mittleren sozialen Organisationen und Vereinen nicht funktionieren kann. Es ist schon jetzt und wird auch in Zukunft nicht möglich sein, „einfach“ die Nachfolger:innen zu bestimmen und erwarten zu können, dass der Verein oder die Organisation weiterhin „funktioniert“.
Vielmehr gilt es, die Ziele der Nachfolgeplanung für die eigene Organisation zu definieren und darauf aufbauend Maßnahmen der Organisationsentwicklung abzuleiten, damit diese Ziele erreicht werden können und das Überleben der Organisation nachhaltig gesichert werden kann.
Was aber sind die Ziele der Nachfolgeplanung in Verbänden und Organisationen der Sozialwirtschaft?
Ziele der Nachfolgeplanung in der Sozialwirtschaft
Die Ziele der Nachfolgeplanung lassen sich übergreifend wie folgt zusammenfassen:
Kontinuität sichern: Wesentlich ist natürlich die Gewährleistung einer nahtlosen Fortführung der Aktivitäten des Vereins bzw. der Organisation bei Änderungen im Vorstand und Geschäftsführung. Das gilt zwar immer, wird aber insbesondere dann, wenn der Verein bzw. die Organisation bislang im Wesentlichen durch die Gründungspersönlichkeit geprägt wurde, zu einem Kernaspekt der Nachfolgeplanung.
Talententwicklung fördern: Um die Kontinuität sicherstellen zu können, ist es unabdingbar, frühzeitig in die Identifizierung, Entwicklung und Förderung von talentierten Mitarbeiter:innen zu investieren, um sicherzustellen, dass qualifizierte Personen in Schlüsselpositionen bereitstehen.
Wissenstransfer sicherstellen: Der Wissenstransfer umfasst die Übertragung von spezifischem Fachwissen, Erfahrungen und dem Wissen über Netzwerke von erfahrenen Führungskräften auf die nächste Generation.
Risikominderung: Die Reduzierung der Risiken, die mit erwarteten und unerwarteten Abgängen von Schlüsselpersonen verbunden sind, sichert wiederum die Kontinuität. Dies kann zum einen durch den Aufbau einer „Pipeline von qualifizierten Nachfolger:innen“ geschehen. Zum anderen ist aber der Aufbau eines funktionalen Prozessmanagements hilfreich, über das sichergestellt wird, dass die Arbeit schnell und reibungslos fortgeführt wird.
Unternehmenskultur bewahren: Hier bin ich zweigespalten. So kann die Sicherstellung, dass Werte und Kultur auch während des Übergangs aufrechterhalten werden, wichtig sein, um die Verunsicherung durch den Wechsel nicht zu groß werden zu lassen, hoch relevant sein. Gleichzeitig kann es hilfreich sein, gerade den Neubeginn und die sich damit verändernde Kultur zu befördern.
Steigerung der Mitarbeiterbindung: In Phasen des Übergangs gilt es, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter:innen zu schaffen, um ihre Bindung an die Organisation zu fördern. Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels ist dies effizienter und effektiver, als auf neue Mitarbeiter:innen zu hoffen, die komplett neu eingearbeitet werden müssen. Hinzu kommt, dass der Weggang von Mitarbeiter:innen immer auch mit einem Weggang von Erfahrungswissen und Kompetenzen verbunden ist.
Strategische Orientierung unterstützen: Auch in Übergangsphasen ist darauf zu achten, dass die Nachfolgeplanung im Einklang mit den strategischen Zielen des Verbandes bzw. der Organisation steht und die langfristige Entwicklung unterstützt.
Transparenz und Fairness gewährleisten: Bei dem oben erwähnten Aufbau von Nachfolger:innen ist es relevant, transparente und faire Prozesse für die Auswahl der Personen zu entwickeln, um das Vertrauen aller Mitarbeiter:innen zu stärken und mögliche Konflikte zu minimieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist das SCARF-Modell, in dem Fairness explizit als Grundlage für die Aufrechterhaltung der Motivation der Mitarbeiter:innen betont wird.
Sicherstellung der Compliance: Es ist selbstverständlich, dass auch bei der Nachfolge sichergestellt werden muss, dass gesetzliche Anforderungen und Governance-Standards in Bezug auf die Planung und Dokumentation des Nachfolgeprozesses eingehalten werden.
Diese Ziele können je nach Tätigkeitsfeld, Größe und Ausrichtung der Organisation bzw. des Verbandes sowie aufgrund individueller Gegebenheiten variieren. Unabhängig davon ist eine effektive Nachfolgeplanung jedoch unerlässlich, um die Stabilität, Kontinuität und Entwicklungsfähigkeit der eigenen Organisation bzw. des eigenen Verbandes sicherzustellen.
Auch wenn oben bereits einige Aspekte angesprochen wurden, möchte ich im Folgenden explizit Maßnahmen der Organisationsentwicklung beschreiben, die für die Nachfolgeplanung im Verein bzw. in der Organisation angegangen werden können.
Maßnahmen der Organisationsentwicklung bei der Nachfolgeplanung in der Sozialwirtschaft
Jede Organisation, jeder Verein, jeder Verband ist anders. Dies ist zwar eine Binsenweisheit, führt aber dazu, dass pauschale Antworten auf die Frage, wie eine erfolgreiche Nachfolgeplanung aussehen kann, nicht verallgemeinert werden können.
Entsprechend folgt auch die Organisationsentwicklung zur Gestaltung der Nachfolge dem „allgemeinen Vorgehen“ der Organisationsentwicklung. Am Anfang steht eine mehr oder weniger intensive Organisationsanalyse, um die Problemstellung („Was ist das Anliegen/Problem?“) zu verstehen. Damit einher geht die Zielklärung („Was wollen Sie erreichen? Was ist Ihr konkretes Ziel?“).
Aufbauend auf der Analyse der Ausgangssituation erfolgt die Ideensammlung und Strukturierung möglicher Veränderungsschritte, Lösungswege bzw. Maßnahmen zur Zielerreichung („Wie wollen Sie dieses Ziel erreichen? Welche Maßnahme(n) wählen Sie?“). Dies wiederum ist verbunden mit der zeitlichen, personellen und finanziellen Planung der Umsetzung („Welche Ressourcen/Unterstützung haben/brauchen Sie? Was sind die nächsten Schritte?“).
Danach erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen sowie die Kontrolle der Umsetzung („Sind festgestellte Abweichungen zwischen dem ursprünglichen Plan und dem aktuellen Stand Anlass für Korrekturen?“).
Den Abschluss bilden die Evaluation, die Reflexion und der Transfer der Ergebnisse („Nach welchen Kriterien ist der Prozess erfolgreich? Haben wir das Ziel erreicht? Was haben wir individuell und kollektiv aus dem Prozess gelernt? Auf welche anderen Situationen/Probleme sind die gemachten Erfahrungen anwendbar/übertragbar?“) nicht vernachlässigt werden. Aus der Evaluation werden dann die nächsten Schritte abgeleitet.
Hier habe ich diese „allgemeinen Schritte“ gelingender Organisationsentwicklung in einem fünfstufigen Modell beschrieben.
Spezifisch bezogen auf die Möglichkeiten der Nachfolgeplanung zeigen sich übergreifend folgende Maßnahmen als wirksam:
Definition von Zielen, Verantwortlichkeiten und Prozessen
Auch wenn dies als Grundlage für funktionierende Organisationen angesehen werden kann, ist es zunächst wichtig, sich mit den Zielen, Verantwortlichkeiten und Prozessen der Organisation bzw. des Verbandes auseinanderzusetzen und diese so zu gestalten, dass allen Beteiligten klar ist, was der Zweck des Verbandes ist, wer wofür verantwortlich ist und welche Regeln, Prozesse und Routinen eingehalten werden müssen.
Hier findest Du einen Beitrag zum GRPI-Modell, das die Bedeutung von Zielen, Zuständigkeiten, Prozessen und der Kommunikation in Teams und Organisationen hervorhebt und eine einfache, aber gute Orientierung für die Gestaltung gelingender Teams und Organisationen bietet.
Besonderes Augenmerk ist in diesem Schritt auf die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Vorstand und Geschäftsführung zu legen. Erst darüber wird transparent, welche Anforderungen an die Nachfolger:innen gestellt werden. Gerade in über Jahrzehnte gewachsenen und von Gründungspersönlichkeiten getragenen Organisationsstrukturen werden viele Aspekte implizit gelebt und nicht mehr explizit ausformuliert, was zu echten Herausforderungen für Nachfolger:innen führt.
Übergreifend geht es bei diesem Aspekt um die Gestaltung zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsstrukturen, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördern, um den Zweck der Organisation bzw. des Vereins auch in Zukunft angemessen verfolgen zu können.
Entwicklung von Kompetenzprofilen
Gerade dann, wenn es um die Nachfolge von komplexen Führungspositionen geht, kann es sehr sinnvoll sein, basierend auf den definierten Zielen, Prozessen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten Kompetenzprofile für die potentiellen Nachfolger:innen zu entwickeln. Auch wenn es niemals möglich sein wird, die eierlegende Wollmilchsau aka neue Führungskraft zu finden, kann das Kompetenzprofil die fachlichen, sozialen und persönlichen „Mindest-Kompetenzen“ der Nachfolger:innen beschreiben.
Aufbau eines Talentpools
Auch wenn es sich hierbei eigentlich um eine Binsenweisheit handelt, sei darauf hingewiesen, dass es für eine gute Auswahl an potenziellen Nachfolgekandidaten wichtig ist, sich frühzeitig mit dem Thema Nachfolge auseinanderzusetzen und einen Talentpool aufzubauen. In diesem Talentpool können Mitarbeiter:innen der Organisation bzw. des Vereins, die für eine Nachfolge in Frage kommen, erfasst und entsprechend auf die kommende(n) Führungsposition(en) vorbereitet werden.
Förderung der Nachwuchsarbeit
Zum vorherigen Aspekt gehört zwangsläufig die Förderung der Nachwuchsarbeit im Verein bzw. der Organisation. Dies kann durch Angebote wie Mentoring-Programme oder (sinnvolle) Weiterbildungsmaßnahmen erfolgen. Bezüglich der Weiterbildungsmaßnahmen macht es Sinn, sich mit dem „New Learning“ zu beschäftigen: Es geht darum, die Herausforderungen des Wandels von Organisationen und die Prinzipien einer zeitgemäßen und bedarfsgerechten Organisationsgestaltung mit der Frage zu verbinden, wie wir als Individuen und als Organisationen heute und in Zukunft sinnvoll lernen.
Dabei geht es insbesondere um den Wandel von tayloristisch geprägten, top-down organisierten und vorgegebenen Lernsettings hin zu bedarfsorientierten, dynamik- und komplexitätsrobusten, kollaborativen Lernökosystemen. Lernen und Weiterbildung wird damit zu einem möglichst selbstbestimmten und sozialen Prozess, der bedürfnis- bzw. problemorientiert an realen Herausforderungen anknüpft (vgl. Foelsing, Schmitz, 2021, 107).
Bei der Nachwuchsarbeit ist auch an Mentoring-Programme zu denken, bei denen jüngere Mitarbeiter:innen von erfahrenen Führungskräften lernen. Die technologischen Möglichkeiten (z.B. virtuelle Plattformen, Kollaborationstools und künstliche Intelligenz) bieten hier neue Chancen, um den Wissenstransfer zu fördern. Genauso können aber auch Reverse-Mentoring-Programme implementiert werden, bei denen jüngere Mitarbeiter:innen erfahrene Führungskräfte in Bezug auf aktuelle Technologien, Trends und Perspektiven schulen.
Erstellung eines Nachfolgeplans
Auf Grundlage der oben genannten Maßnahmen kann ein Nachfolgeplan erstellt werden. Dieser Nachfolgeplan sollte einen Zeitplan für die Nachfolgeregelung sowie die Vorgehensweise bei der Auswahl der Nachfolger:innen enthalten.
Fazit zur Nachfolgeplanung in der Sozialwirtschaft
Hamm et al. (2021, 354) bringen es auf den Punkt:
„Die Führungsebene in sozialen Organisationen besteht in ihrer Konstellation teilweise seit Jahrzehnten und ist aufeinander abgestimmt. Die Nachfolgeplanung in solchen Settings ist nur schwer denkbar ohne:
- Anpassungen in den organisationalen und
- personellen Strukturen.“
Bei der Anpassung der organisationalen (und der in diesem Beitrag weniger beleuchteten personellen) Strukturen ist jedoch nochmals zu betonen, dass es notwendig ist, die Individualität der jeweiligen Organisation bzw. des jeweiligen Verbandes in den Blick zu nehmen.
Ausgehend von den jeweils individuellen personellen und finanziellen Möglichkeiten und gegebenen Strukturen sowie ausgehend vom jeweiligen Arbeitsfeld mit seinen rechtlichen Rahmenbedingungen ist zu analysieren, wo die Organisation steht (Organisationsdiagnose zur Ist-Analyse). Darauf aufbauend können dann hypothesengeleitet funktionale Anpassungen und Weiterentwicklungen erprobt und umgesetzt werden.
Die skizzierten und sicherlich nicht abschließenden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung im Rahmen der Nachfolgeplanung in der Sozialwirtschaft – in Vereinen, Verbänden und Organisationen der Sozialen Arbeit – sind dementsprechend als Anregungen zu verstehen, welche wesentlichen Optionen ergriffen werden sollten, um die eigene Organisation, den Verband bzw. den eigenen Verein auch nach dem Ausscheiden der Gründerpersönlichkeiten zukunftsfähig und organisational resilient zu gestalten.
P.S.: Steht Deine Organisation ebenfalls vor der Frage der Nachfolgeplanung? Dann lass uns dazu sprechen, ob ich Dich und Deine Organisation dabei unterstützen kann. Dazu einfach hier ein kostenloses und unverbindliches Gespräch terminieren.
Quellen:
- Foelsing, J., Schmitz, A. (2021): „New Work braucht New Learning – Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten“. Wiesbaden: Springer.
- Hamm, M., Heider-Winter, C., Leu, N.-A. (Hrsg., 2021): Strategische Nachfolgeplanung in Non-Profit-Organisationen. Fit für den Generationswechsel im Gemeinnützigkeitsbereich. Berlin: Springer Gabler.
- Kruse, E. (2008): Das Studium der Sozialen Arbeit. Sozial Extra 32, 39–43.