Inzwischen eine Binse: Organisationen der Sozialen Arbeit stehen vor großen Herausforderungen. Steigende Anforderungen, knapper werdende Ressourcen (klick) und nicht zuletzt der Fach- und Arbeitskräftemangel verlangen von sozialen Organisationen, flexibel und innovativ zu agieren. Doch wie können Organisationen der Sozialen Arbeit diesen Herausforderungen begegnen, ohne ihre Kernaufgaben und ihre gute Praxis zu vernachlässigen? Hier kommt das Konzept der organisationalen Ambidextrie ins Spiel, das Organisationen befähigt, sowohl im Tagesgeschäft effizient zu sein als auch innovative Ansätze zu entwickeln und umzusetzen.
Im Folgenden habe ich zusammengefasst, was organisationale Ambidextrie ist, warum das Konzept (auch) für Organisationen der Sozialen Arbeit wichtig und eine Auseinandersetzung mit den dahinter stehenden Denkweisen für Verantwortliche in Organisationen der Sozialen Arbeit notwendig ist. Außerdem habe ich zwei Herausforderungen hervorgehoben und natürlich Ideen zur Umsetzung von „ambidextren Möglichkeiten“ in Deiner Organisation skizziert.
Transparenzhinweis: Teile des Textes sind KI-generiert.
Was ist organisationale Ambidextrie?
Ambidextrie, abgeleitet vom Lateinischen „ambidexter“, bedeutet wörtlich „beidhändig“ oder „beidhändig geschickt“. Organisationale Ambidextrie kann sehr kompakt als die Fähigkeit von Organisationen definiert werden, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Diese duale Fähigkeit lässt sich als Balance zwischen „Exploitation“, d.h. der Nutzung vorhandener Ressourcen und Prozesse, und „Exploration“, d.h. der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse, dargestellen.
Während Exploitation auf die Verbesserung und Optimierung bestehender Aktivitäten abzielt, steht Exploration für Innovation und das Ausprobieren neuer Ansätze. Ambidexteren Organisationen gelingt es, beide Aspekte gleichzeitig zu verfolgen, ohne dass einer den anderen übermäßig beeinträchtigt.
Interessant ist, dass der Begriff bereits Mitte der 70er Jahre entstand, „als der amerikanische Organisationsforscher Robert Duncan ihn in einer seiner Schriften erstmalig benutzte und damit die Fähigkeit von Organisationen bezeichnete, durch die gleichzeitige Nutzung zweier unterschiedlicher Management-Praktiken mit neuen Marktentwicklungen flexibel umgehen zu können“ (Thinktank Ambidextrie).
Warum ist die Befassung mit organisationaler Ambidextrie (auch) in der Sozialen Arbeit wichtig?
In den letzten Jahren und Jahrzehnten hat das Interesse an organisationaler Ambidextrie kontinuierlich zugenommen. Dieser starke Anstieg ist auf die zunehmende Komplexität und Dynamik der (post-)modernen Wirtschaft und Gesellschaft zurückzuführen: Globalisierung und Digitalisierung stellen enorme Herausforderungen dar, an denen selbst große und renommierte Unternehmen bereits gescheitert sind bzw. zu scheitern drohen.
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Da viele andere Managementmodelle und -strategien den Unternehmen nicht den erhofften Mehrwert gebracht haben, haben viele Entscheidungsträger in öffentlichen und privaten Organisationen die Ambidextrie als vielversprechenden Lösungsansatz erkannt. Im Gegensatz zu anderen Managementstrategien, die oft radikale Veränderungen der Organisationsstrukturen und -prozesse erfordern, bietet Ambidextrie einen „Mittelweg“ zwischen dem Erhalt des Bewährten und gleichzeitig die Organisation in einem dynamischen, kreativen und produktiven Spannungsfeld mit Innovationen und neuen Ideen weiterzuentwickeln.
Auch soziale Organisationen befinden sich in verschiedenen Spannungsfeldern zwischen den wachsenden Bedürfnissen der Klienten, den Anforderungen der Kostenträger und der Notwendigkeit, auf gesellschaftliche Veränderungen (Digitalisierung, demokratiegefährdende Tendenzen usw.) zu reagieren. Von besonderer Bedeutung ist aktuell die Frage, wie es trotz des massiven Fach- und Arbeitskräftemangels gelingen kann, die Leistungen der sozialen Organisationen weiterhin professionell anzubieten. Kurz: Die Sozialwirtschaft steht nicht nur unter hohem Kostendruck bei gleichzeitig zunehmenden gesellschaftlichen Herausforderungen. Als plakatives Beispiel hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig es ist, schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können, ohne dass die laufenden Aufgaben darunter leiden.
Traditionelle Strukturen und Prozesse, die in der Vergangenheit funktioniert haben, sind angesichts dieser Dynamik nicht immer ausreichend. Gleichzeitig müssen soziale Organisationen sicherstellen, dass sie ihre Kernaufgaben effizient und zuverlässig erfüllen.
Das Konzept „organisationale Ambidextrie“ kann hier ein Weg sein, um auch Organisationen der Sozialen Arbeit zeitgemäß und bedarfsgerecht zu gestalten. Durch die Fähigkeit, sowohl bestehende Prozesse zu optimieren als auch innovative Ansätze zu entwickeln, können sie den vielfältigen Herausforderungen besser begegnen.
Herausforderungen ohne Befassung mit organisationaler Ambidextrie
Ohne eine ambidextre Ausrichtung laufen (nicht nur) soziale Organisationen Gefahr, entweder in veralteten Mustern zu verharren oder durch zu viele neue Projekte ihre Effizienz zu verlieren.
Die alleinige Konzentration auf Exploitation und damit die Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse, ohne wirklich neu zu denken und zu handeln, kann zwar kurzfristig erfolgreich sein, führt aber langfristig entweder zur Stagnation der Organisation oder zum (organisationalen) Burnout sowieso schon stark belasteter Organisationen, Teams und Menschen in der sozialen Arbeit.
Auf der anderen Seite können Organisationen, die sich ausschließlich auf Exploration und damit auf die ständige Neugestaltung von Prozessen, Strukturen, Angeboten und Dienstleistungen konzentrieren, Schwierigkeiten haben, nachhaltige Strukturen zu schaffen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind. So finden sich auch in der Sozialwirtschaft Organisationen, in denen eine Veränderung die nächste und ein Projekt das nächste jagt – immer verbunden mit der Hoffnung, nun endlich den Durchbruch zu schaffen und die Überforderung zu überwinden. Doch im reinen Explorationsmodus bleibt die Entlastung – natürlich – aus. Der Wechsel von Organisationsformen in kurzen Abständen, die wiederholte Optimierung von Prozessen und die Implementierung von „Managementmoden“ wie Agilität, New Work und Diversity scheinen die Lösung zu versprechen – und enden in Enttäuschung, wenn die groß angekündigten Ziele nicht erreicht werden und die Grundprobleme bestehen bleiben.
Digitalisierungsprojekte in Organisationen der Sozialen Arbeit können als Beispiele für beide Extreme angeführt werden. So erlebe ich auf der einen Seite soziale Organisationen, die davor zurückschrecken, zumindest grundlegende digitale Technologien zu integrieren, um ihre traditionellen Methoden zu schützen. Statt digitale Möglichkeiten auszuprobieren, laufen sie Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Auf der anderen Seite erlebe ich Organisationen, die sich so sehr auf neue digitale Lösungen konzentrieren, dass sie die Bedürfnisse der Menschen, für die sie Verantwortung tragen, vernachlässigen.
Vorteile der Befassung mit organisationaler Ambidextrie für soziale Organisationen
Übergreifend geht es bei der Befassung mit und der erfolgreichen Umsetzung von organisationaler Ambidextrie um die Sicherstellung des Überlebens der Organisation. Aus meiner Perspektive zeigen sich diesbezüglich vor allem zwei Vorteile, die das Konzept auch für Organisationen der Sozialen Arbeit bieten kann:
- Bessere Anpassungsfähigkeit: Ambidextre Organisationen sind besser in der Lage, auf Veränderungen zu reagieren, ohne dass ihre laufenden Prozesse darunter leiden. Dies ermöglicht eine bessere Anpassungsfähigkeit bzgl. gesellschaftlicher Veränderungen und Krisen (vgl. dazu auch das Konzept der organisationalen Resilienz)
- Erhöhte Innovationsfähigkeit: Durch die gleichzeitige Fokussierung auf Exploitation und Exploration können Organisationen neue Angebote, aber auch neue Organisationsstrukturen und -prozesse entwickeln, die den sich ändernden Bedürfnissen der Klient:innen, der Organisation selbst, der Mitarbeiter:innen und – sehr global gedacht – der Gesellschaft gerecht werden, ohne das laufende Geschäft in Gefahr zu bringen. Wichtig ist, dass Innovationsfähigkeit nicht nur ein „immer mehr“, sondern im Sinne der Exnovation auch das Verlernen und Loslassen von liebgewonnenen Angeboten, Prozessen und Strukturen bedeuten kann.
Organisationale Ambidextrie hilft entsprechend dabei, eine Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und langfristiger Überlebensfähigkeit zu finden. Organisationen können ihre aktuellen Dienstleistungen optimieren, während sie gleichzeitig an Innovationen arbeiten, die sie für die Zukunft wappnen. In einem auch in der Sozialwirtschaft zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld kann organisationale Ambidextrie somit einen entscheidenden Vorteil verschaffen, wenn es gelingt, sowohl effizient als auch innovativ zu sein.
Organisationale Ambidextrie in der Praxis
Ich denke, es ist deutlich geworden, was organisationale Ambidextrie ist und warum eine Befassung damit hilfreich sein kann. Entscheidend aber ist, wie Ambidextrie in der Praxis umgesetzt werden kann. Es gibt verschiedene Ansätze und Strategien, um die Fähigkeit zur Ambidextrie in einer Organisation zu fördern. Grundsätzlich können folgende Ansätze unterschieden werden:
1. Strukturelle Ambidextrie
Strukturelle Ambidextrie bedeutet, dass eine Organisation separate Einheiten oder Abteilungen schafft, die sich entweder auf Exploitation oder auf Exploration konzentrieren und nach verschiedenen Modi arbeiten. Diese Einheiten arbeiten weitgehend unabhängig voneinander, was es ermöglicht, dass jede Einheit ihre spezifischen Ziele verfolgen und in ihrem je spezifischen Modus (explore oder exploit) agieren kann, ohne durch die Anforderungen der anderen eingeschränkt zu werden.
In der Praxis gibt es Organisation und Verbände der Sozialen Arbeit, die explizite Abteilungen für Innovationsmanagement einrichten. Diese sind ausschließlich mit der Entwicklung neuer Programme und Dienstleistungen beschäftigt. Diese Abteilungen arbeiten (mehr oder weniger) unabhängig von den operativen Abteilungen, die weiterhin für die Bereitstellung der bestehenden Dienstleistungen verantwortlich sind.
Denkbar ist aber auch, bestehende Einheiten dahingehend zu analysieren, ob eine Unterteilung in die beiden Modi sinnvoll ist. Konkret gibt es Personalabteilungen, die unterteilt sind in die Personaladministration (exploit) und die Personalentwicklung (explore).
Frey und Töpfer (2021:87) weisen darauf hin, dass es Zeichen für unterschiedliche und ggfs. widersprüchliche Erwartungen und Anforderungen in Organisationseinheiten gibt, „wenn es schwierig ist, einer Organisationseinheit einen Modus zuzuweisen“ und führen aus, dass das Procedere der Betrachtung der bestehenden Organisationseinheiten aus der Brille „explore“ und „exploit“ eine Gelegenheit sein kann, „die Organisationsstruktur auf den Prüfstand zu stellen und Klarheit zu schaffen, wo (im Sinne der Ambidextrie) Änderungsbedarf in Handlungsroutinen und Koopera-tionsmechanismen besteht. Das kann mühselig sein, aber im Ergebnis für mehr Klarheit sorgen“ (ebd.).
2. Kontextuelle Ambidextrie
Ein anderer Ansatz ist die kontextuelle Ambidextrie, bei der die Mitarbeitenden je nach Kontext zwischen Exploitation und Exploration wechseln. „Kontextuelle Ambidextrie bedeutet, dass situativ, aufgrund einer aktuellen Aufgabe, eines Problems, einer Zielsetzung, eine Entscheidung für den Exploit- oder den Explore-Modus getroffen wird“ (ebd., 101).
Konkret lassen sich hier die in Organisationen der Sozialen Arbeit an vielen Stellen existierenden „Projekte“ anführen. So arbeiten Mitarbeitende bspw. in dem einem Projekt an der Optimierung bestehender Betreuungsangebote, während sie in einem anderen Projekt innovative Ansätze zur digitalen Beratung entwickeln.
Neben dem, dass hier eine hohe Flexibilität und die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Arbeitsweisen zu wechseln, erforderlich ist, kommt hinzu, dass immer wieder neu entschieden werden muss, welcher Modus für welches Thema, welches Projekt bzw. welche Aufgabe funktional ist. Darauf basierend ist dann eine (Projekt-)Gruppe zu bilden, die nach den Prinzipien gelingender Zusammenarbeit gestaltet sein sollte (vgl. dazu bspw. das GRPI-Modell).
3. Führungsbasierte Ambidextrie
Die führungsbasierte Ambidextrie betont die Rolle der Führungskräfte, die eine Balance zwischen Exploitation und Exploration fördern. Dies kann durch gezielte Schulungen, die Gestaltung der Organisationsstrukturen, die zu einer ambidextren Kultur beitragen und die Schaffung eines Umfelds geschehen, in dem sowohl Effizienz als auch Innovation geschätzt werden.
Konkret kann bspw. die Geschäftsführung regelmäßige Innovationsworkshops initiieren, bei denen neue Ideen gesammelt und bewertet werden. Gleichzeitig wird aber auch darauf geachtet, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse regelmäßig überprüft und optimiert werden.
4. Organisationale Ambidextrie durch Netzwerke
Eine weitere Möglichkeit, Ambidextrie zu fördern, ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Durch die Einbindung von Netzwerken und Kooperationen können Organisationen sowohl ihre Effizienz steigern als auch neue, innovative Ansätze entwickeln.
Die Zusammenarbeit mit Start-ups aus dem sozialen Bereich, um innovative Lösungen für aktuelle Herausforderungen zu entwickeln, kann hier ebenso angeführt werden wie bspw. die Strategieentwicklung in Zusammenarbeit mit den „traditionellen“ externen Stakeholdern im Sinne der „open strategy“. Beides – Zusammenarbeit mit Start-ups wie die Einbindung bestehender Stakeholder – kann wiederum für beide Modi – explore wie exploit – genutzt werden.
Herausforderungen bei der Umsetzung
Trotz der zahlreichen Vorteile und Möglichkeiten gibt es auch Herausforderungen bei der Umsetzung organisationaler Ambidextrie in Organisationen der Sozialen Arbeit. Zwei dieser Herausforderungen will ich im Folgenden kurz skizzieren.
Never change a running system
Eine der größten Hürden ist der Umgang mit der natürlichen Tendenz von (nicht nur) sozialen Organisationen, sich auf das zu konzentrieren, was funktioniert. So ist Veränderung und damit auch Innovation immer ein zusätzlicher Aufwand, wohingegen soziale Systeme nach Beständigkeit streben. Denn Organisationen sind autopoietische und selbstreferenzielle Systeme. Autopoietisch bedeutet, dass sie sich selbstständig generieren und darauf ausgerichtet sind, ihre Existenz zu erhalten. Selbstreferenziell bedeutet, dass sie ihre Handlungen auf Grundlage ihrer eigenen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Bewertungen steuern, wodurch neue Handlungen entstehen. Sie interpretieren und rechtfertigen fortwährend, was für sie sinnvoll ist und was nicht.
Dies zeigt, dass sich die Prozesse und Abläufe stark an bestehenden Strukturen orientieren. Handlungen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, dienen als Grundlage für zukünftige Entscheidungen. Entscheidungsprozesse in Organisationen basieren daher auf der Beobachtung von Handlungen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, während Alternativen als weniger relevant angesehen oder ignoriert werden. Ein häufiges Beispiel für dieses Verhalten ist der Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht“.
Und zusammenfassend kann dies dazu führen, dass Exploration bzw. die Neugestaltung, die Entwicklung von Innovationen vernachlässigt werden.
Ressourcenknappheit
Eine weitere Herausforderung ist die begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen. Ohne dies hier vertiefen zu wollen (vgl. näher hier), sind Organisationen der Sozialen Arbeit hinsichtlich ihrer Finanzierung im Wesentlichen von Kostenträgern abhängig, die wiederum auf der Basis gesetzlicher Grundlagen Mittel zur Verfügung stellen. Insbesondere Angebotsinnovationen stehen damit immer vor der Frage der Gegenfinanzierung, was es schwierig macht, gleichzeitig in Exploitation und Exploration zu investieren.
Hilfreich, um dieser Herausforderung zu begegnen, ist die gezielte Allokation von Ressourcen für Innovationsprojekte. Organisationen können zum Beispiel spezielle Innovationsbudgets einrichten, die ausschließlich für explorative Projekte verwendet werden.
Fazit: Management-Mode oder ein Schlüssel zum Erfolg?
Ich hoffe, dass der einleitende Beitrag deutlich gemacht hat, dass eine Auseinandersetzung mit dem Konzept der organisationalen Ambidextrie auch Organisationen der Sozialen Arbeit Möglichkeiten bietet, den Spagat zwischen Effizienz und Innovation zu meistern. In einer komplexen und sich ständig verändernden Welt, in der die internen wie externen Herausforderungen für Organisationen der Sozialen Arbeit nicht weniger werden, ist die Fähigkeit, sowohl bestehende Prozesse zu optimieren als auch neue Lösungen zu entwickeln, von entscheidender Bedeutung.
Die Umsetzung von Ambidextrie in Organisationen der Sozialen Arbeit erfordert jedoch ein Verständnis der Besonderheiten des Organisationstyps „Organisationen der Sozialen Arbeit“, ein bewusstes Engagement der Führungskräfte für die Gestaltungsnotwendigkeiten der Rahmenbedingungen und eine strategische Planung der Maßnahmen zur Entwicklung einer „ambidextren Organisation“. Durch die Schaffung funktionaler Organisationsstrukturen, die Förderung einer offenen und innovativen Kultur und die gezielte Allokation von Ressourcen können Organisationen der Sozialen Arbeit die Vorteile der Ambidextrie nutzen und ihre Zukunftsfähigkeit sichern.
Und Verantwortliche in (nicht nur) sozialen Organisationen haben „mit Hilfe der Ambidextrie (…) die Chance, (…) jeweils den Punkt zu benennen, an dem aus einem bewährten ‚weiter so‘ ein ‚jetzt müssen wir es anders machen‘ werden muss“ (klick).
Und ja, Innovation und Optimierung sind für alle Organisationen alles andere als neu. Bleibt die Frage: Ist das Konzept der organisationalen Ambidextrie reine Managementmode? Ja und ja, und? Denn wenn die Auseinandersetzung mit dem Konzept und den dahinter stehenden Denk- und Handlungsmöglichkeiten zu positiven Veränderungen in der Organisation führt, ist es unerheblich, wie ein entsprechendes Konzept genannt wird. Aus meiner Sicht finden sich in der Auseinandersetzung mit Ambidextrie viele wirklich spannende Ansätze, die auch und gerade für Organisationen der Sozialen Arbeit hilfreich sein können.