Allein beim Begriff „Qualitätsmanagement“ bekommen einige Menschen graue Haare.

Dokumentationspflichten, sinnlose, maximal geldfressende Zertifizierungen, Standards, Prozesse, Messungen, Abläufe etc.

Das lässt sich doch mit Sozialer Arbeit alles überhaupt nicht vereinbaren!

Manchmal sind die grauen Haare nachvollziehbar. QM nervt, sofern es nicht sinnvoll umgesetzt ist!

Wirklich schwierig wird es dann, wenn das vorgeschriebene Qualitätsmanagement die Entwicklung der Organisation und damit der konkreten Sozialen Arbeit nicht befördert, sondern behindert.

Oder als Frage:

Lässt sich Innovation mit Qualität in Organisationen der Sozialwirtschaft überhaupt vereinbaren? Blockiert das in Organisationen der Sozialwirtschaft vorgeschriebene Qualitätsmanagement die Entwicklung der Organisation? Und was kann man tun, damit Innovation trotz Qualitätsmanagement möglich wird?

Qualitätsmanagement: Notwendiges Übel in der Sozialen Arbeit?

Die Notwendigkeit, Qualitätsmanagement zu implementieren, ergibt sich in weiten Teilen aus gesetzlichen Vorgaben.

Für die Kinder- und Jugendhilfe wird die Verpflichtung zum Qualitätsmanagement bspw. in § 79a des SGB VIII dargelegt:

Der § 79a des SGB VIII besagt, dass die Träger der öffentlichen Jugendhilfe Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität sowie geeignete Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung für die Gewährung und Erbringung von Leistungen, die Erfüllung anderer Aufgaben, den Prozess der Gefährdungseinschätzung nach § 8a und die Zusammenarbeit mit anderen Institutionen weiterzuentwickeln, anzuwenden und regelmäßig zu überprüfen haben.

„Dazu zählen auch Qualitätsmerkmale für die Sicherung der Rechte von Kindern und Jugendlichen in Einrichtungen und ihrem Schutz vor Gewalt. Die Träger der öffentlichen Jugendhilfe orientieren sich dabei an den fachlichen Empfehlungen der nach § 85 Absatz 2 zuständigen Behörden und an bereits angewandten Grundsätzen und Maßstäben für die Bewertung der Qualität sowie Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung.“

Das klingt doch erstmal ziemlich vernünftig, oder?

Es macht Sinn, die Qualität der angebotenen Leistungen zum einen in gleichbleibend hoher Qualität anzubieten, damit die Nutzer der Leistungen sich auf die Qualität der Leistungen verlassen können.

Der Begriff der Qualitätssicherung bringt das auf den Punkt.

Zum anderen macht es Sinn, die Qualität der Leistungen zu entwickeln, um die angebotenen Leistungen immer besser zu machen.

Hier spielt der Begriff der Qualitätsentwicklung eine wesentliche Rolle.

Was ist aber Qualitätssicherung? 

Qualitätssicherung vergleiche ich immer mit dem TÜV:

Hat das Auto vier Räder? Bremsen? Einen Motor? Alles klar, dann ist es ein Auto, Stempel drauf und fertig. Das Ganze geht natürlich noch deutlich komplizierter: Verfügt bspw. ein Studiengang über Qualifikationsziele, die dem Stand der Wissenschaft entsprechen? Ziele, die es den Absolvierenden ermöglichen, eine angemessene Beschäftigung aufzugreifen? Verfügt der Studiengang über genug Ressourcen, damit er angemessen angeboten werden kann?

In der Qualitätssicherung gibt es also Standards, die einzuhalten sind. Werden die Standards erfüllt, ist alles gut, es gibt einen Stempel, das Auto darf fahren, der Studiengang darf an den Start gehen, die Leistung darf angeboten werden usw.

Für die Soziale Arbeit stellt sich aber die Frage, welche Standards überhaupt einzuhalten sind. Diese Frage ist bislang in vielen Bereichen ziemlich unzureichend beantwortet. So kann es, bezogen auf den in vielen Sozialgesetzen als Anforderung festgeschriebenen Begriff der Qualitätssicherung in vielen Bereichen Sozialer Arbeit noch gar nicht um „Sicherung“ von Qualität gehen, da oft noch nicht eindeutig definiert und formuliert ist, was „zu sichern“ ist. Hier muss es zunächst um die Entwicklung von Qualität und damit einhergehenden Standards gehen.

Folgende Fragen sind für Organisationen der Sozialwirtschaft (und insgesamt für die Soziale Arbeit) somit zunächst zu beantworten:

• Was ist uns wirklich wichtig?
• Was ist das Mindeste, das wir anbieten wollen?
• Auf welchen Ebenen (Strukturen, Prozesse und Ergebnisse) sind welche Standards zu etablieren?

Erst wenn festgelegt ist, was mindestens erbracht werden soll, kann darüber gesprochen werden, was wie weiter entwickelt werden kann.

Und Qualitätsentwicklung?

Qualitätsentwicklung fokussiert dann die Frage, wohin es gehen soll:

• Was können wir an welcher Stelle besser machen?
• Was ist erforderlich dafür, dass wir es besser machen können?
• Wer ist zu involvieren, damit der Verbesserungsprozess gelingt?

Fraglich dabei ist, ob der immer wieder postulierte „kontinuierliche Verbesserungsprozess“ in der Arbeit mit Menschen in der zumeist angewandten, aus einer plandeterministischen Denkweise stammenden Form (wenn – dann) überhaupt Sinn macht.

Damit einher geht die Frage, was passiert, wenn die eigentlich im Qualitätsmanagementhandbuch festgeschriebenen Prozesse nicht mehr eingehalten werden (können)?

Unvorhergesehen? Neu? Innovativ?

Zunächst zum Unvorhergesehenen:

Unvorhergesehenes passiert in der Arbeit mit Menschen jedoch dauernd. „Wenn – Dann“, also die kausalen Prozesse, funktionieren extrem begrenzt, oder wenn, dann auf der Ebene der Strukturqualität (also bei Räumen, Ausstattung oder der Anzahl an Menschen, die für etwas zuständig sind). „Wenn wir fünf neue Jugendliche aufnehmen, dann brauchen wir fünf neue Betten!“ Klar, einfach, planbar! Bezogen auf die Ergebnisqualität funktioniert es jedoch schon nicht mehr: „Wenn ich diese Methode anwende, dann schließt der Jugendliche seine Ausbildung erfolgreich ab!“ Das funktioniert nicht. Dazu sind die Bedingungen viel zu komplex, in denen sich das lebendige System „Jugendlicher“ entwickelt. Gott sei Dank, übrigens!

Damit macht es eigentlich nur Sinn, Prozesse, also Arbeitsabläufe, im Qualitätsmanagementhandbuch zu fassen, die sich auf kausale Zusammenhänge beziehen: Wenn ich ein Beratungsgespräch habe, dann ist als erstes der Vertrag mit dem Klienten auszufüllen.

Hier sehe ich die Gefahr, dass die Beschreibung dieser Prozesse, das Qualitätsmanagement insgesamt, damit verwechselt wird, die Qualität der Leistungen, also der Inhalte, zu messen und zu erhöhen. Eine Bewertung dessen ist jedoch kaum möglich, da – wie gesagt – erst die Zukunft zeigt, inwieweit sich das jeweilige Angebot auswirkt.

Der Klient kann zwar bewerten, ob ihm das Gespräch gut gefallen hat, ob es Kaffee gab, ob die Sessel bequem waren etc. Ob ihm das Gespräch aber bspw. bezogen auf seine berufliche Entwicklung etwas gebracht hat, kann zum jetzigen Zeitpunkt kaum bewertet werden.

Jetzt zum Neuen:

Wenn im Rahmen des Qualitätsmanagements alle Prozesse festgeschrieben sind, alle Handlungsschritte eindeutig sind, Flussdiagramme erstellt und angewendet werden, bleibt die Frage offen, wo Raum für neue Wege sein kann.

Um neue Wege zu gehen, um also organisationale oder auch Produktinnovationen zu realisieren, brauchen Mitarbeitende ebenso wie die Führungskräfte den Mut, die festgeschriebenen Wege zu verlassen. Es wird deutlich, dass Qualitätsmanagement in einer sehr restriktiven Form als Innovationshindernis zu bezeichnen ist:

„Bevor ich den Kopf aus dem Fenster halte und den Gegenwind spüre, verhalte ich mich lieber regelkonform. Natürlich habe ich tolle Ideen, aber wo bitte, soll ich diese anbringen, wo ist der Prozess für Innovation beschrieben?“

Die Festlegung des Innovationsprozesses im QM-Handbuch ist natürlich ziemlicher Blödsinn. So entstehen Innovationen aus Ideen, aus Kreativität und der Möglichkeit der Umsetzung der Ideen.

Spannend ist also, wo in den festgeschriebenen Prozessen der Organisationen Raum für Innovation besteht. Lippenbekenntnisse („Natürlich ist Innovation wichtig. Alle Mitarbeiter können natürlich zu mir kommen, ich prüfe das dann…“) reichen da nicht aus.

Qualitätsmanagement muss sein, behindert uns aber! Und jetzt?

Aus meiner Perspektive bedarf es eines für die Organisation angepassten, flexiblen Qualitätsmanagements, in dem Raum bestehen bleibt, Innovationen umzusetzen.

Ich habe oft das Gefühl, dass Organisationen der Sozialwirtschaft versuchen „alles richtig zu machen“. Da werden QM-Systeme anhand von tollen Normen eingeführt. Es wird zertifiziert, was das Zeug hält. Es werden QM-Beauftragte eingestellt, die Hunderte von Seiten Prozessbeschreibungen basteln und jedem Mitarbeiter in die Schreibtischschublade legen. Mitarbeiter dokumentieren wie die Weltmeister, Bürokratie wird immer größer geschrieben und mutiert zum schrecklichen Monster.

Aber warum?

Es geht doch vornehmlich darum, die Arbeit jetzt gut und zukünftig noch besser zu machen.

Das muss Ziel von QM sein, mehr nicht.

Die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen und Vorgaben ist maximal ein Nebenprodukt. Gesetzliche Anforderungen müssen im Auge behalten werden, natürlich. Aber sie dürfen nicht Ausgangspunkt oder, noch schlimmer, Zielsetzung für die Entwicklung von Qualitätsmanagement in Organisationen der Sozialwirtschaft sein.

Wenn das Ziel von QM bei der Entwicklung von QM-Systemen in Organisationen der Sozialwirtschaft im Zentrum steht, wird es möglich, Systeme zu entwickeln, die den tatsächlichen Bedarfen der Klienten, der Mitarbeiter, der Organisation und sogar den gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Es besteht die Möglichkeit, Unvorhergesehenes als Teil von Qualität sozialer Arbeit zu sehen. Die Professionellen in der Sozialen Arbeit kennen sich mit Unsicherheit aus. Sie sind Profis darin, mit volatilen, also unsicheren Umgebungen professionell umgehen zu können (zumindest sollten sie es sein).

Und es besteht die Möglichkeit, die Organisation neu, weiter, besser, innovativ(er) zu machen, ebenfalls als Teil von Qualität sozialer Arbeit.

Jetzt die Frage an Euch:

Übertreibe ich? Ist das alles gar nicht so dramatisch, wie ich es hier beschreibe? Und: Kennt Ihr Organisationen und Konzepte, wie QM auch anders, flexibel und mit dem Ziel der Verbesserung von Arbeit in Organisationen der Sozialwirtschaft umgesetzt werden kann?