Stadtteilzentren als Innovationslabore der Digitalen Transformation

Stadtteilzentren als Innovationslabore

Im vorliegenden Beitrag will ich meinen Gedanken aufgreifen, den ich als Vision bei meinem Vortrag zur Jahrestagung Stadtteilarbeit formuliert habe. Ich habe dort gesagt, dass sich Stadtteilzentren als Innovationslabore für die Soziale Arbeit definieren sollten. Ich habe das natürlich etwas ausgeführt, jedoch weniger differenziert, als es hier möglich ist. Und der Gedanke lässt mich noch nicht so richtig los. 

Innovationslabore?

Ich habe ja bereits mehrere Beiträge hier verfasst, die sich dem Thema Innovationslabore widmen. Besonders hervorzuheben ist der letzte Beitrag dazu vor einigen Wochen. Auf diesem Beitrag basierend haben Hannes Jähnert ebenso wie Sabine Depew mit einem Beitrag auf meinen Beitrag reagiert. So, das nur als kleiner Einschub, funktioniert Kommunikation im Netz. Das macht Spaß.

Über den Spaß hinaus liefert die Zusammenschau der Beiträge aber auch echtes Wissen darüber, welche Anforderungen an Innovationslabore gestellt werden und wie diese besonderen Orte in Organisationen der Sozialwirtschaft umzusetzen sind.

Bevor ich aber zu den Punkten Anforderungen und Umsetzung komme, will ich noch einmal die (berechtigte) Kritik von Hannes aufnehmen, der in seinem Beitrag dargelegt hat, warum die Soziale Arbeit nicht AUCH Innovationslabore etablieren sollte, sondern dass die Soziale Arbeit hier eigentlich schon viel weiter ist, als sie oftmals selbst glaubt:

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Genau dieser Gedanke ist es, der mich dazu gebracht hat, die Stadtteilzentren als Innovationslabore zu bezeichnen. Hier besteht bereits wahnsinnig viel von den unten skizzierten Anforderungen an Innovationslabore. Da muss man nicht viel „neu“ machen. Vielleicht muss man neu denken, aber dazu später mehr…

Anforderungen an Innovationslabore

Welche Anforderungen werden also an Innovationslabore gestellt?

Raum

Ja, klar, es müssen Räume zur Verfügung stehen. Hier noch einmal der Verweis auf den Beitrag von Sabine, die die Suche nach Räumen explizit aufgreift. Sie sagt:

Möbel, Farbe, Raum wirken sich auf das was geschieht aus.

Diese Räumlichkeiten müssen natürlich spezifischen Bedingungen genügen, um als Innovationslabor durchgehen zu können. So nimmt der Baustein „Räumlichkeiten“ bspw. im Design Thinking Konzept eine herausgehobene Stellung ein. Die Inneneinrichtung ist so zu gestalten, dass die jeweiligen physischen Bedürfnisse (bspw. sitzen, stehen, liegen, gehen…) der Teammitglieder berücksichtigt werden können. Tische, Tafeln und Sofas sollten mobil, beweglich und verschiebbar sein. Weitergehend sollte viel Platz an den Wänden und entsprechendes Werkzeug und Material vorhanden sein, um die Eindrücke, die in den Gesprächen mit den Kunden entstehen ebenso wie neue Ideen zu visualisieren, sowie „geeignete Rückzugsorte, in denen Ideen ihre erste Form gegeben werden kann“ (Grots, 2009, 19). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die „Räume (…) durch Offenheit und Variabilität geprägt [sind]und (…) dadurch die spezielle Arbeits- und Denkkultur des Innovationsansatzes“ (Weinberg, 2012, 250) repräsentieren.

Konzept, Strategie, Vision

“Räume alleine genügen nicht. Es braucht ein Konzept.“

Auch das schreibt Sabine und damit hat sie natürlich recht.

Es braucht ein Konzept, wie neue Ideen zu (sozialen) Innovationen werden können. Es braucht eine Strategie, wie dieses Konzept in die Organisation eingebunden ist und es braucht eine übergreifende Innovationsvision für die Organisation: Warum überhaupt Innovation? Konzept, Strategie und Vision erinnern mich an die Ausführungen von Simon Sinek, der in seinem Buch „Start with Why“ eine umgekehrte Herangehensweise vorschläft:

Erst das Why, dann das How, dann das What, oder übersetzt: Zuerst muss die Vision stehen: Warum wollen wir Innovation überhaupt. Daran schließt sich das Wie an (wie wollen wir vorgehen) und erst zum Schluss kommt die Frage auf „Was wollen wir eigentlich machen?“. Ein inspirierendes Video dazu finden Sie hier.

Innovationsprozess

Ich würde den im letzten Abschnitt angeführten Punkt “Konzept” damit übersetzen, dass in diesem Konzept festgeschrieben wird (bloß nicht in Stein gemeißelt!), welche Methoden, Tools, Vorgehensweisen angewandt werden, um zu Innovationen zu gelangen. Und diese Methoden, Vorgehensweisen, Prozesse sollten erprobt, sinnvoll und nutzbringend sein.

Hier bietet sich selbstverständlich die Methode des Design Thinkings an.

Das Vorgehen ist recht einleuchtend und umgeht die „klassischen“ Fallen in der Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, aber auch organisationsinternen Innovationen. Damit ist gemeint, dass in der klassischen Vorgehensweise oftmals neue Projekte und Ideen erst bis zum Ende geplant und strukturiert werden, bevor sie auf die Straße gebracht werden.

Hier bezieht der Design Thinking Prozess die Nutzer*innen der Dienstleistungen, Produkte, neuen Prozesse etc. von Beginn an mit ein. Ich will den Design Thinking Prozess hier nicht im Detail wiedergeben, dazu habe ich bereits mehr als einen Beitrag verfasst.

Finanzierung und Struktur

Ich habe einen Beitrag zum Design Thinking nicht umsonst „Design Thinking allein reicht nicht!“ bezeichnet, in dem ich die “Quadromo-Methode” beschreibe. Ganz kurz: Neben der Entwicklung der Innovation muss die Umsetzung unter gegebenen Rahmenbedingungen mitgedacht werden. Sonst wird es eben nicht zu einer Innovation, sondern bleibt maximal eine lustige Idee.

Mitgedacht werden müssen Rahmenbedingungen, Strukturen Finanzierungen, die Einwerbung von Fördergeldern, Fundraising, wie auch immer. Es ist notwendig, dass diese Punkte mitgedacht werden, auch wenn dieser Teil nicht immer zu den Angenehmen zählt.

Haltung

Unter Haltung als Anforderung an Innovationslabore verstehe ich, dass – insbesondere dann, wenn Innovationslabore organisationsintern umgesetzt werden sollen – eine grundsätzlich offene Herangehensweise insbesondere der oberen Führungsebene notwendig ist.

Es reicht nicht, die Entwicklung und Umsetzung der Innovationslabore an die Stabsstelle „Innovation“ zu delegieren (auch wenn die Einrichtung entsprechender Stellen in Organisationen der Sozialwirtschaft mehr als sinnvoll wäre). Die offene Haltung der oberen Führungsebene verlangt eine Auseinandersetzung mit den angesprochenen Punkten Konzept, Strategie und vor allem Vision.

  • Warum wollen wir in unserer Organisation oder unsere Organisation insgesamt als Innovationslabor verstehen? Wo liegen Risiken?
  • Wo liegen Chancen?
  • Sind wir bereit, in Zeiten der gesellschaftlichen Transformation Risiken einzugehen? Sind wir bereit, zu scheitern? Was ist der aktuell leistbare Verlust?
  • Was sind die (finanziellen, zeitlichen, personellen…) Möglichkeiten, die wir als Organisation jetzt und hier im Hinblick auf Innovationen haben?

Und viele Fragen mehr. Nur über die Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen lässt sich eine offene Haltung erzeugen, die Innovationen ermöglicht und die Ideenpflanzen nicht im Keim ersticken lässt.

Umsetzung von Innovationslaboren

Die angesprochenen Anforderungen an Innovationslabore sind sicherlich nicht abschließend dargelegt und ich freue mich über weitere Anregungen von Ihnen. Aber die geschilderten Punkte skizzieren zumindest die Rahmenbedingungen, unter denen Innovationslabore gelingen können.

Was jedoch ist bei der Umsetzung von Innovationslaboren zu beachten?

Scheitern

Auch hier wiederum ist die Grundhaltung vor allem der Führungsebene ausschlaggebend. Sofern die Führungsebene kein Commitment zur Einrichtung entsprechender Labore innerhalb der Organisation abgibt, stehen die Labore zumindest auf wackligen Füßen. So wird es in einem Innovationslabor nicht möglich sein, „nachweisbare Ergebnisse“ zu erzielen. Das kann passieren, sollte natürlich auch Ziel sein, es muss aber eben nicht bei jeder noch so guten Idee, die zu einer Innovation werden soll, passieren. Wenn Scheitern von Seiten der Führung ausgeschlossen wird, wird es nicht gelingen, die Labore erfolgsvorsprechend umzusetzen. Hier ist es notwendig, experimentell vorzugehen und immer wieder aufs Neue Ideen und Optionen anzugehen und zu versuchen, Innovationen zu ermöglichen.

Langer Atem

Mit der Möglichkeit des Scheiterns der Projekte und der Grundhaltung des Experimentierens geht einher, dass ein langer Atem in der Umsetzung eines Innovationslabors vonnöten ist. Es werden nicht einfache, messbare Erfolge in kürzester Zeit entstehen können. Es wird vielleicht auch gar kein „Produkt“ entstehen, dass umgesetzt wird.

Aber allein die Ermöglichung von geschützten Räumlichkeiten verändert das System Ihrer Organisation hin zu mehr Offenheit, Innovationsfähigkeit und den vielfältigen Optionen, Zukunft gestaltbar zu machen.

Verbündete

Ohne Rückhalt geht es nicht.

Konkret: Wenn Sie als Führungskraft den Weg der Umsetzung eines Innovationslabors in Ihrer Einrichtung gehen wollen, brauchen Sie Menschen, die Sie in Ihrem Vorhaben begleiten und unterstützen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die neue Sau Innovation an der nächsten kleinen Hürde verhungert.

Die Menschen in den Organisationen haben Strategien entwickelt, „Change Prozesse“ auszuhalten, um das Funktionieren der Organisation aufrecht zu erhalten. Darin sind die Menschen richtig gut. Wenn Sie also entsprechende Vorhaben allein, von oben herab durchsetzen wollen, springt das „Immunsystem Ihrer Organisation“ an und versucht – wahrscheinlich erfolgreich – den Weg zum Umsetzung zu boykottieren. Nehmen Sie Menschen mit, die ähnlich denken und an der Entwicklung der Organisation trotz Risiken interessiert sind. Die anderen werden folgen – oder gehen.

Analyse und Planung

Auch wenn Analyse und Planung in der „agilen Welt“ heute zunehmend in Frage gestellt werden, sollte der Status Quo Ihrer Organisation unbedingt analysiert werden:

  • Wo stehen Sie gerade, welche Rituale, Prozesse und Strukturen existieren in Ihrer Organisation?
  • Warum existieren diese?
  • Was ist deren Sinn und Zweck?

So besteht das Problem, dass das Neue immer interessanter, aber nicht zwingend besser ist. Was läuft also warum gut?

Basierend auf dieser Analyse ist dann zu planen, welche nächsten Schritte Sie hin zu einer Umsetzung eines Innovationslabors gehen wollen. Diese Planung gibt Sicherheit, sollte jedoch flexibel und anpassbar sein, um auf Veränderungen reagieren zu können.

Sicherlich sind noch vielmehr Punkte für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationslaboren in Organisationen der Sozialwirtschaft relevant. Aber ich will es hiermit belassen. Nur noch als kleiner Einschub: Es macht Sinn, sich auf dem Weg hin zu einer entsprechenden Veränderung auch externe Unterstützung im Sinne einer Prozessbegleitung zu suchen. Dadurch lassen sich viele Konflikte besser angehen und ausräumen.

Und warum jetzt Stadtteilzentren als Innovationslabore?

Stadtteilzentren als InnovationslaboreDie Frage ist berechtigt. Und natürlich ist es so, dass Innovationslabore auch von anderen Einrichtungen und Verbänden eingerichtet werden können, unabhängig von dem jeweiligen Arbeitsfeld, logisch.

Die spannenden Aspekte, warum gerade Stadtteilzentren aus meiner Perspektive wunderbar geeignet sind, hier als Vorreiter zu dienen, will ich hier kurz darlegen.

Infrastruktur

So wird zum einen mit Blick auf die oben genannten Anforderungen an Innovationslabore deutlich, dass Stadtteilzentren bereits über die notwendige Infrastruktur verfügen. Es sind Räume vorhanden, die flexibel und eben auch als Innovationsräume genutzt werden können. Die Räume sind dafür geschaffen, offene Möglichkeiten der Begegnung für Menschen zu bieten. Sonst bräuchte man die Stadtteilzentren nicht. Die offene, zielgruppenunabhängige Arbeitsweise ermöglicht neues Denken, neue Ideen und die Kraft zur Umsetzung in herausragender Weise.

Generalistische Denk- und Handlungsweise

Zum anderen ist gerade die genrealistische Herangehensweise der Professionellen in den Stadtteilzentren ein Schlüssel, um die oftmals hochgradig heterogenen Bedarfe der Menschen in den Quartieren aufzunehmen und daraus Handlungsmöglichkeiten ableiten zu können. Gerade in diesen Kontexten gewinnt eine genrealistische Soziale Arbeit die Bedeutung, die in den Studiengängen vermittelt wird: Wir sind die Profession, die einen bio-psycho-sozialen Blick auf die Menschen und die sozialen Systeme einnimmt. Das machen die „Experten“ (Ärzte, Juristen…) nicht in dem notwendigen Ausmaß.

Diese genrealistische Herangehensweise erklärt in meinen Augen zu großen Teilen den Erfolg eines Konzepts wie „buurtzorg“ in den Niederlanden. Hier wird mit völlig autonom arbeitenden Teams ambulante Pflege geleistet. Jedes Team ist in seinem Bereich, seiner Nachbarschaft, seinem Quartier vernetzt, wodurch die Grenzen des Versorgungssystems (besser) überwunden werden können. Die Beziehungen zu den Menschen stehen im Vordergrund, nicht die Dokumentation oder die Einhaltung von vorgegebenen Prozessen.

Daraus wiederum erwachsen völlig neue Möglichkeiten der Hilfeleistung für Menschen mit unterschiedlichsten Bedarfen.

Auch hier ließen sich wieder sehr tiefgehende weitere Überlegungen anstellen, wie eine Übertragung auf das deutsche Sozialsystem ermöglicht werden kann. Allein die Möglichkeit, Teams aus Sozialarbeitenden, Heilpädagog*innen und Gesundheits- und Krankenpfleger*innen gerade auch in ländlichen Regionen zu bilden, ergibt neue Handlungsoptionen für Menschen und Familien, die über die bisherigen Möglichkeiten hinausgehen.

Und was hat das jetzt mit der Digitalen Transformation zu tun?

Aus den Gesprächen, die ich bei der oben angesprochenen Jahrestagung Stadtteilarbeit führen durfte, wurde deutlich, dass die Digitale Transformation die Stadtteilzentren vor große Herausforderungen stellt. Das ist eine Binsenweisheit, da alle Organisationen, nicht nur in der Sozialen Arbeit, vor diesen Herausforderungen stehen.

Über die oben skizzierte Möglichkeit jedoch, Stadtteilzentren als Innovationslabore zu denken, ergeben sich analoge Begegnungsmöglichkeiten von Menschen mit unterschiedlichsten Interessen, Anliegen, Erfahrungshorizonten, Hintergründen, Geschichten…

Diese Unterschiedlichkeit, diese Offenheit, diese Ermöglichung von heterogenen Beziehungen, diese “echten” Begegnungen weisen starke Parallelen zum (positiv gedachten) Umgang im Netz auf. Die experimentelle Grundhaltung, die für die Ermöglichung von (sozialen) Innovationen notwendig ist, wird vom Umgang in Netzwerken wie Facebook, Twitter und Co. auf die analoge Lebenswelt der Menschen übertragen. Interaktionen auf (echter) Augenhöhe werden möglich. Hierarchien bilden sich auf Basis von Kompetenz und nicht auf Basis von Zuschreibungen.

Ich freue mich drauf.


Und ebenso freue ich mich auf Ihre Rückmeldungen, Ergänzungen, Kritiken zu meinen Gedanken. Ich bin gespannt auf den Austausch…

Zum Weiterlesen:

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