10 Strategien für den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit!

Unsicherheit

Ich habe meine Arbeitsstelle gewechselt. Nach neun Jahren. Ich habe nicht nur eine neue Aufgabe übernommen, nein, ich habe das „Unternehmen“ gewechselt.

Da kann man jetzt sagen: „Toll, Junge“.

Stellenwechsel geschehen dauernd, immer wieder. Jeder hat mal irgendwann irgendwo angefangen, hat seine Stelle gewechselt, ist dafür umgezogen, hat neu angefangen, was auch immer. Nicht besonders spektakulär.

Von Unsicherheitshelden und Arbeit

In meiner neuen Stelle fühle ich mich – völlig nachvollziehbar und normal – ziemlich unsicher. Das war ich in den letzten Jahren in der Form überhaupt nicht mehr gewohnt. Und so ist es eine grundsätzlich spannende, wenn auch nicht zwingend schöne Erfahrung. Das kennt wohl jeder, der neu in eine Anstellung startet oder seinen Job wechselt oder in eine neue Stadt zieht oder oder oder…

Es gibt  enorm viele Unsicherheitsfaktoren, denen wir uns zwangsläufig aussetzen müssen. Wenn ich diese Unsicherheitsfaktoren so betrachte, muss ich für meinen Teil sagen, dass ich kein besonders großer Unsicherheitsheld bin.

Die Zukunft ist unsicher

Gleichzeitig ist aber davon auszugehen, dass diese Unsicherheitsphasen in Zukunft deutlich zunehmen werden. Es ist davon auszugehen, dass die Zyklen, in denen wir in einem „Job“ bleiben, immer kürzer werden Oder konkret:

„Im Schnitt wechseln Mitarbeiter heute alle zweieinhalb Jahre in einen neuen Job – intern oder extern.“

Hinzu kommt, dass es in einigen, naja, in fast allen Branchen – und damit auch im Sozialwesen – zu tiefgreifenden Umwälzungen vornehmlich aufgrund der Digitalisierung kommen wird. Um dies zu begreifen reicht die Frage: Welche Teile meines bisherigen Jobs können auch von zunehmend intelligenter werdenden Maschinen übernommen werden?

Das sind ziemlich viele. Und es werden wahrscheinlich immer mehr werden. Allein das folgende Video zeigt ziemlich eindrücklich, was Roboter schon jetzt können.

Warum sollen Roboter bzw. Computer in Zukunft nicht auch Anträge ausfüllen oder Online-Beratungen durchführen können? Und wie viele Jobs in der Sozialen Arbeit fallen dadurch weg oder verändern sich zumindest – teilweise radikal?

Ein Blick in das Management der Organisationen zeigt ebenfalls, dass – vor allem vor dem Hintergrund zunehmender Bürokratisierung oder einem um sich greifenden Managerialismus – einige Stellen in den Führungsetagen von Computern übernommen werden können. Und selbst wenn die Computer es nicht besser können, so können sie es zumindest billiger.

Ein Alptraum? 

Nein, mindestens zwei Alpträume. Einmal der Alptraum des Managerialismus. Wir müssen wieder dahin kommen, dass „soziale“ Arbeit auch in der Sozialen Arbeit möglich wird. Aber das ist ein anderes Thema. Und der zweite Alptraum ergibt sich daraus, dass man sich nicht mit den Veränderungen beschäftigt. Die Beschäftigung damit,  wie man mit den Umwälzungen und den damit einhergehenden Unsicherheiten umgehen kann, muss flächendeckend passieren.

Umgang mit Unsicherheit

Ole Wintermann schreibt – mit Blick auf die Veränderung der Arbeitswelt – in einem aktuellen Artikel:

„Wir wissen nicht genau, was kommt, aber wir können es gestalten: Die Unsicherheit über den Verlauf der zukünftigen Entwicklung ist hoch – weil er von politischen Rahmensetzungen und der Zusammenarbeit der Akteure abhängt. Damit gilt aber auch: Wir können den Verlauf der Entwicklung gestalten.“

Wie lassen sich aber unsichere Entwicklungen und damit einhergehend komplexe Situationen – ganz allgemein – positiv gestalten?

Ich habe – im Zuge meiner eigenen Unsicherheit und meinem damit einhergehenden Wach-Sein – einmal geschaut, was denn die Psychologie zum individuellen Umgang mit Unsicherheiten sagt.

Typen im Umgang mit Unsicherheit

Zunächst einmal lassen sich hier verschiedene Typen festmachen, die ich mir nicht selbst ausgedacht habe. Vielmehr könnt ihr das im Folgende Geschriebene auch hier und viel ausführlicher nachlesen. Spannend ist es aber trotzdem…

Einmal ist da der gläubige Analytiker

Sein mentales Modell basiert auf Gesetzen und Regeln. Diese sollte man jedoch kennen. „Wer erfolgreich sein will, muss diesen Regeln auf die Spur kommen, um dann ganz nüchtern und mit überlegtem Verstand die richtigen Schlussfolgerungen ziehen.“ Intuition, Gefühle oder das Handeln „aus dem Bauch“ heraus sind dem gläubigen Analytiker ein Graus. Das führt dazu, dass der gläubige Analytiker alles nicht analytisch fassbare eben einfach nicht zum Gegenstand seines Weltbildes macht. Ist doch einfach. Die Überzeugung, dass die Welt berechen- und vorhersehbar sei, macht ihn jedoch extrem anfällig für „Störungen“. Er wirkt gegenüber nicht eingeplanten Überraschungen und „Regelabweichungen“ ziemlich hilflos. Es kommt zu einer Handlungsstarre.

Anstatt auf eine Lösung zu drängen, zieht er sich zurück auf das, was er besonders gut kann: auf Datensammeln und Analysieren, auch wenn in der Zwischenzeit der Zug längst abgefahren sein sollte. Menschen mit diesen Weltmodellen und Fähigkeiten sind ziemlich unschlagbar sind, wenn es um die erfolgreiche Bearbeitung relativ einfacher, wenig komplexer und überschaubarer Anforderungen geht. Werden die Anforderungen jedoch komplexer und unübersichtlicher, dann sind von ihm wenige lösungsorientierte Vorschläge und Ansätze zu erwarten. Ihr kennt solche Menschen? Etwas sehr selbst von sich überzeugte Menschen?

Dann gibt es die Überzeugungstäter

Das mentale Modell des Überzeugungstäters verhilft diesem zu einer erheblichen Verminderung der Unübersichtlichkeit seiner Welt durch klare Zielhierarchien, eindeutige Unterscheidungen zwischen dem, was „gut“ und was „böse“, was „richtig“ und was „falsch“ ist. Damit einher geht eine Ausblendung möglicher „Kollateralschäden“ seines Tuns. Der Überzeugungstäter handelt mit bestem Wissen und Gewissen ganz entschlossen. Er ist dabei ganz in Übereinstimmung mit seinen inneren Überzeugungen.

„Diese verkürzte Sicht auf die Welt verschafft ihm ein hohes Maß an moralischer Überlegenheit, nicht selten gepaart mit einer scharfen Ablehnung von „Opportunisten“, Leuten ohne unbeugsame klare innere Haltungen.“

Welches Leitprinzip dabei handlungsleitend ist, ist erstmal egal. Es kann also das Leitprinzip Menschheitsrettung oder auch das Leitprinzip Profitmaximierung sein. Kompromisse gehen dabei gar nicht. Damit läuft er mit in die typischen Fallen, die eine komplexe Situation bereithält und wird so zu einem hohen „Sicherheitsrisiko“ gerade für innovative und dynamische Unternehmen, die auf neue Ideen, Wege und Denkweisen angewiesen sind.

Der lustbetonte Draufgänger

Der lustbetonte Draufgänger hat grundsätzlich wenig Lust, sich gründlich zu informieren. So interessieren ihn Details weniger, es genügt ihm ein grober Überblick über das Problem. Es geht ihm darum, etwas auszuprobieren und zu sehen, was dabei herauskommt. Gerade in komplexen Situationen drängt er auf die Umsetzung und auf entschlossenes Handeln.  Er drängt auf Veränderung und will das Problem möglichst rasch gelöst haben. Dadurch werden natürlich neue Probleme geschaffen. Die möglichen Fern- und Nebenwirkungen sind nicht im Fokus des entschlossenen Handelns. Dabei wird das „Weltmodell“ in nicht immer zielführender Weise vereinfacht. Zwar werden schnell Entscheidungen getroffen, aber viele Fallstricke, viele Informationen, viele Einwände werden nicht bedacht.

Der Klarheits-Suchende

Der Klarheits-Suchende sucht die klaren Verhältnisse und die Übersichtlichkeit über alles. Unsichere Situationen sind Störungen seiner gewohnten Handlungsroutinen. Er schmiedet lieber exakte und detaillierte Pläne, um die notwendige Klarheit und Eindeutigkeit der Situation wiederherzustellen. Die klare Struktur ist für ihn eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. In Situationen, die rasche Entscheidungen auch dann verlangen, wenn nur unvollständige Informationen vorliegen, neigt er dazu, sich auf seine bewährten Routinen und Gewohnheiten zu besinnen. Die Hoffnung ist, mit erhöhtem Einsatz die Sicherheit, die er braucht, zurückzugewinnen.

Das sind selbstverständlich nicht alle „Typen“ und – wenn ich mich selbst so betrachte – gibt es natürlich Mischformen der Typen. Gleichzeitig zeigt die Typisierung die groben mentalen Modelle auf, die es unter unsicheren Bedingungen so geben kann.

Fehler im Umgang mit Unsicherheit

Spannend ist es jetzt, die typischen Fehler im Umgang mit Unsicherheit anzuschauen. Neben der Zentralreduktion als kognitive Strategie  bei der Probleme und Schwierigkeiten auf eine zentrale Ursache zurückgeführt werden gibt es hier noch die Verabsolutierung von Zielen oder auch das Handeln nach dem Reparaturdienstprinzip. Hier lohnt sich aber direkt ein Blick in der Dokument von Herrn Lantermann von der Uni Kassel.

Die dort geschilderten Fehlervarianten lassen sich als Beispiele für Wege und Strategien, die Menschen im Umgang mit komplexen und unsicheren Handlungsanforderungen wählen ansehen, wenn Motive zur Reduzierung von Unsicherheit, zum Schutz des eigenen Kompetenzgefühls und einfache mentale Modelle das Handeln bestimmen.

Zitat „Gemeinsam ist diesen verschiedenen Handlungsmustern, dass sie zentrale Merkmale komplexer Handlungsräume ignorieren und daher zu wenig erfolgreichen Ergebnissen führen.“

Mir geht es aber viel eher um die Frage, wie man denn jetzt mit den Unsicherheiten umgehen lernen kann. Das ist natürlich ganz im Sinne des lustbetonten Draufgängers, der auf die rasche Lösung seines Problems drängt. Das ist mir bewusst 😉

Gibt es also so etwas wie einfache Regeln, nach denen man in unsicheren Situationen handeln kann? Ja, die gibt es, und auch hier liefert uns der tolle Text von Prof. Lantermann hilfreiche Informationen.

Faustregeln für erfolgreiches Handeln in unsicheren Situationen

Faustregeln bedeutet, dass keine allgemein anwendbaren erfolgssicheren Strategien im Umgang mit komplexen Anforderungen hoher subjektiver Unsicherheiten existieren. Das ist jetzt – unter Komplexität – nicht wirklich verwunderlich.

Vielmehr muss jeder für sich die für ihn passenden Wege im Umgang mit unsicheren Situationen finden. Neben den spezifischen Aufgaben ist auch die Persönlichkeitsstruktur der betroffenen Menschen zu beachten. Der notwendige individuelle Umgang mit Unsicherheit gilt übrigens genauso für Teams oder Organisationen insgesamt, was die „klassische“ Beraterbranche ziemlich unter Druck setzt.

Gleichzeitig gibt es aber eine Reihe von Faustregeln und Verfahren, die es ermöglichen, jeweils genau auf die Situation zugeschnittene optimale Herangehensweisen und Strategien für erfolgreiches Handeln unter den Bedingungen von Komplexität und Unvorhersehbarkeit zu entwickeln und anzuwenden.

I. Fehler erkennen

Wer seine Fehler erkennt, kann sie in Zukunft auch vermeiden. Das heißt auch, dass, wer sie ignoriert, immer wieder dieselben Fehler machen wird.

II. Phasen der Handlungsbezogenen Selbstreflexion

Immer wieder sollten Phasen der handlungsbezogenen Selbstreflexion eingeschoben werden. Selbstreflexion bezieht sich dabei wiederum auf die Einzelperson oder aber auch das Team oder die Organisation als Ganzes. Dabei kann man sich folgende Fragen stellen:

  • Welche Gefühle hatten wir bei unserem Tun?
  • Was könnten wir nächstes Mal anders machen?
  • Inwieweit ist das eingetreten, was wir erwartet haben?
  • Welche Erwartungen haben wir mit unseren Handlungen und Entscheidungen verbunden?
  • Warum haben wir (oder eben: ich) das getan, was wir getan haben?

III. Nicht alles kontrollieren

Der Versuch, alles zu kontrollieren und zu verstehen, wird nach hinten losgehen. Besser ist eine Konzentration auf die wichtigsten Aspekte der Situation und die Akzeptanz des unsicheren und unzulänglichen Wissens.

IV. Keine Detailplanung

Detailplanung kann nur schief gehen.

V. Planung auf mittlere Sicht

Mehr ist unter komplexen Bedingungen sowieso nicht möglich.

VI. Plan B 

Was könnte getan werden, wenn das Erwartete nicht eintrifft?

VII. Durchwursteln

Es ist erfolgreicher, Entscheidungen und Handlungen flexibel an die jeweiligen Möglichkeiten der Situation anzupassen (Durchwursteln), ohne das „große Ziel“ aus den Augen zu verlieren, als Planung auf lange Sicht.

VIII. Keine festgefahrenen Prinzipien

Prinzipien können gerne als Überzeugungen existieren, sollten in komplexen Situationen aber nicht handlungsleitend sein. So macht handlungsbezogene Prinzipientreue kompromissunfähig und führt gerade in der Konfrontation mit komplexen Anforderungen nicht zu guten Handlungsstrategien!

IX. Blick von außen

Es macht Sinn, die Situation aus der Perspektive von Leuten zu betrachten, die ganz anders denken. Dadurch wird zwar zunächst die Komplexität erhöht, woraus wiederum eine als stärker empfundene Unsicherheit der Situation ergibt. Im Anschluss kommt es aber häufig zu einer anschließenden zielführenden Unsicherheitsreduktion.

X. Vertraue! 

Lantermann schreibt dazu:

Wenn es Dir gelingt, anderen Menschen zu vertrauen, wird man auch Dir vertrauen. Und Vertrauen ist eine zentrale Ressource für erfolgreiches Handeln unter unsicheren Bedingungen.

Denkstrategien für den Umgang mit Unsicherheit

Herr Prof. Lantermann liefert dann abschließend auch noch einige Denkstrategien für den Umgang mit Unsicherheit und die Bearbeitung komplexer Situationen erwiesen haben, die ich hier auch noch einmal kurz wiedergeben will:

  • Immer in Zusammenhängen denken und niemals den Gesamtzusammenhang aus den Augen verlieren, in den die einzelnen Handlungen eingebettet sind.
  • Prognosen und Erwartungshorizonte bilden, ehe konkrete Handlungspläne entworfen werden.
  • Ziele und Pläne flexibel gestalten, mit Leerstellen, die erst in der konkreten Situation gefüllt werden.
  • Problemangemessenen Wechsel zwischen Planen und Handeln vornehmen.
  • Temporäre Schwerpunkte bilden und rechtzeitig Korrekturen einleiten. Nicht an einmal gefassten Vorsätzen kleben bleiben!
  • Flexibel zwischen Detailbetrachtung und Vogelperspektive wechseln

Unsicherheitsbewältigungskompetenz und Soziale Arbeit

Abschließend – nach diesen vielen Worten – noch ein kleiner Blick auf Unsicherheit und die Soziale Arbeit. So habe ich es in meinen Arbeitskontexten immer wieder erlebt, dass Unsicherheit ein ständiger Begleiter ist. Hintergrund ist natürlich auch hier, dass wir immer mit Menschen arbeiten. Kommen die Menschen zu einem vereinbarten Beratungstermin? Wie sind die Jugendlichen drauf nach den Weihnachtsferien? Was hat der neue Jugendliche erlebt und wie reagiert er auf mich?

Das sind alles enorm unsichere Situationen. So geht es in der Sozialen Arbeit oftmals um Beziehungsgestaltung, um die Gestaltung von komplexen Settings und die Gestaltung von Netzwerken. In der Sozialen Arbeit ist also der Umgang mit Unsicherheit etwas völlig Normales. Unsicherheitsbewältigungskompetenz (großartiges Wort) sollte entsprechend – neben der Ambiguitätstoleranz (was das ist und warum es gerade in der Sozialen Arbeit so wichtig ist, erfahren Sie hier) – Teil von Ausbildung und Studium der Sozialen Arbeit sein. Hinzu kommt, dass damit auch ein verstärkt unternehmerisches Denken und Handeln auch in sozialen Organisationen befördert werden könnte…

Der Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit zeigt ebenfalls, dass diese häufig unter unsicheren Bedingungen agieren. Beispielhaft sei nur der Umgang mit der in den letzten beiden Jahren sprunghaft gestiegenen Zahl der Flüchtlinge genannt. Hier hieß es zunächst: Aufbau von entsprechenden Strukturen. Und jetzt – nachdem wir eine Mauer um Europa gebaut haben – müssen die Organisationen mit den geschaffenen Strukturen umgehen bzw. diese wieder abbauen. Unsicherheitsbewältigungskompetenz wird damit zu einer notwendigkeit für Führungskräfte der Organisationen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob es auch eine organisationale  Unsicherheitsbewältigungskompetenz geben kann.

Hier kommen wir dann zum agilen Management von Organisationen der Sozialwirtschaft, da dieses in meinen Augen deutlich besser für den Umgang mit komplexen Situationen geeignet ist, als die formal-hierarchischen Organisationsstrukturen „traditioneller Organisationen“.

Dazu werde ich aber wohl noch mehr schreiben (müssen)…

Learnings?

Und? Was haben Sie, was hast Du mitnehmen können? Ich hoffe, ich konnte ein paar Denkanstöße liefern.


Zum Weiterlesen:

Zur Dynamikrobustheit agiler Organisationen findet sich hier ein spannender Artikel.

Ein kleines Büchlein zum Thema Management in Komplexität und Unsicherheit*.

Spezifisch auf die Führung Sozialer Organisationen zugeschnittenes Buch: Führung im Widerspruch* (lohnt sich).

Beitrag zum Thema Angst und Agilität von Marcus Raitner.

Warum Sicherheit ein wesentlicher Aspekt für die Teamzusammenarbeit ist, könnt Ihr hier nachlesen.

*Das sind affiliate links. Ich verdiene ein paar cent, wenn ihr die Bücher über die Links bei Amazon kauft.

4 Kommentare » Schreibe einen Kommentar

  1. Lieber Herr Kopf,

    hierzu habe ich noch gar nicht geantwortet…

    Ich bin voll bei Ihnen im Kontext einer „Kultur des Scheiterns“. Meiner Auffassung nach fokussieren beinahe alle Themen hier im Blog darauf, dass Organisationen der Sozialwirtschaft wieder zurück kommen sollten zu ihrem eigentlichen Kern, zu ihrer eigentlichen Identität. Die Organisationen würden damit Komplexität, Unsicherheit, Ambigiutät und Volatilität – unsere hoch beschworene VUKA-Welt – als das Normalste der Welt auffassen und sich wieder damit beschäftigen, was sie als Kernkompetenz können: Menschen entwickeln, soziale Probleme lösen… Leider sind die Organisationen „verseucht“ von einer BWLisierung, durch einen Managerialismus, die/der den Blick für die eigentlichen Vorgänge, Strukturen, Prozesse oftmals verstellt…

    Leider…

    Liebe Grüße

    Hendrik Epe

  2. Noch ein Impuls zum aus meiner Perspektive manchmal wenig selbstbewussten Umgang mit Unsicherheit/Scheitern – gerade in der Sozialen Arbeit:

    Wir sind es doch gerade in der täglichen Arbeit mit unseren Klienten gewohnt, dass sich der Erfolg nicht gleich oder oft auch gar nicht einstellt. Dennoch gehen wir täglich immer wieder neu „dran“ und machen weiter gemäß des Leitgedankens des Christlichen Jugenddorfwerks Deutschlands „Keiner darf verlorengehen“ (http://www.cjd.de/ueber-uns/).

    Wenn wir diese Erfahrung als unsere größte Stärke verstehen, sollten eher „Angst-machende“, zumindest verunsichernde Themen wie „Soziale Innovation“ oder gar „Digitalisierung des Sozialen“ als im besten Sinn reflektierter Umgang mit dem inhärenten Faktor „Unsicherheit“ gelingen. Die Sozialwirtschaft hat bereits eine positive „Kultur des Scheiterns“ aufgrund ihres besonderen Gegenstandes des immer wieder scheiternden Menschen.

    Mehr Selbst-Bewusstheit der Sozialen Arbeit tut Not mit Blick auf das ausbaufähige Selbstbewusstsein der in ihr Tätigen.

  3. Pingback: Zwischen Innovation und Wertschöpfung: Prozesse in Organisationen der Sozialwirtschaft! - IdeeQuadratIdeeQuadrat

  4. Pingback: Warum Reflexionsräume in Organisationen der Sozialwirtschaft wichtig sind - IdeeQuadratIdeeQuadrat

Kommentar verfassen

%d Bloggern gefällt das: