Schlagwort: Führung

Ich habe vor einigen Jahren mal den Job gewechselt. Nach neun Jahren. Ich habe damals nicht nur eine neue Aufgabe übernommen, nein, ich habe die „Firma“ gewechselt.

Jetzt könnte man sagen: „Toll, Junge“.

Jobwechsel gibt es ständig, immer wieder. Jede:r hat mal irgendwo angefangen, hat die Stelle gewechselt, ist dafür umgezogen, hat neu angefangen, was auch immer. Nichts Spektakuläres.

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Das hier ist die überarbeitete und gekürzte Version eines Beitrags, den ich schon 2017 veröffentlicht hatte. Ich denke aber, die aktuelle Zeit braucht ein paar Ideen, wie es gelingen kann, mit Unsicherheit umzugehen – und vielleicht findest Du ja auch den ein oder anderen hilfreichen Hinweis?

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Von Unsicherheitshelden und Arbeit

In meiner neuen Position fühlte ich mich damals – völlig verständlich und normal – ziemlich unsicher. Das war ich jedoch in dieser Form gar nicht mehr gewohnt. Neben Jobwechseln gibt es heute und in Zukunft enorm viele Unsicherheitsfaktoren, denen wir uns zwangsläufig aussetzen müssen. Wenn ich diese Unsicherheitsfaktoren so betrachte, muss ich für meinen Teil sagen, dass ich kein Held der Unsicherheit bin.

Ich erinnere mich hier nur kurz (und dunkel) an den Bruch, den es für mich bedeutete, aus dem Angestelltenverhältnis in die komplette Freiberuflichkeit zu wechseln – kein Netz mehr, kein doppelter Boden, sondern eher „Verführungen am äußeren Rand der Panikzone“.

Kurz: Unsicherheit ist grundsätzlich eine spannende, wenn auch nicht unbedingt schöne Erfahrung. Das kennt wahrscheinlich jede:r…

Gleichzeitig ist aber davon auszugehen, dass diese Unsicherheitsphasen in Zukunft deutlich zunehmen werden. Das bezieht sich nicht nur, aber auch auf den „Job“, bei dem davon auszugehen ist, dass die Zyklen, in denen wir in einem „Job“ bleiben, immer kürzer werden. Hinzu kommt, dass es in einigen, eigentlich in fast allen Branchen – und damit auch im Sozialbereich – vor allem durch Digitalisierung und Fachkräftemangel zu tiefgreifenden Umwälzungen kommen wird.

So reicht bspw. die Frage: Welche Teile Deiner bisherigen Arbeit können von immer intelligenter werdenden Maschinen, können von KI übernommen werden?

Das sind viele. Und es werden vermutlich immer mehr. KI kann schon jetzt – sehr unproblematisch – Anträge ausfüllen und Online-Beratungen durchführen. Wie viele Jobs in der Sozialen Arbeit fallen dadurch weg oder verändern sich zumindest – teilweise radikal?

Ein Blick in das Management der Organisationen zeigt ebenfalls, dass – vor allem vor dem Hintergrund zunehmender Bürokratisierung oder einem um sich greifenden Managerialismus – viele Aufgaben in den Führungsetagen von Computern übernommen werden können. Und selbst wenn es Computer und KI nicht besser können, so können sie es zumindest billiger.

Die VUCA-Welt lässt grüßen – ein Alptraum?

Nein, mindestens zwei Albträume.

Einmal der Alptraum des Managerialismus. Wir müssen wieder dahin kommen, dass „soziale“ Arbeit auch in der Sozialen Arbeit möglich wird. Aber das ist ein – hier zumindest – anderes Thema.

Und dann der Alptraum, dass wir uns häufig nicht mit den Veränderungen und der damit einhergehenden Unsicherheit beschäftigen und wir als Menschheit, als Gesellschaft, in unseren Organisationen und auch als Menschen häufig erst gegen die Wand laufen müssen, bevor wir die Richtung wechseln – „Die Grenzen des Wachstums“ von 1972 zeigen das erschreckend deutlich.

Umgang mit Unsicherheit

Die Unsicherheit über den Verlauf der zukünftigen Entwicklung rund um KI, Fachkräftemangel, Klima, Politik und Co. ist hoch – weil sie von politischen Rahmensetzungen und der Kooperation der Akteure abhängt.

Klar, wir können nicht genau wissen, was kommt.

Aber wir können es gestalten – in unserer Umgebung, in unserem „Circle of Influence“, in unserem Einflussbereich.

Aber wie?

Wie lassen sich unsichere Entwicklungen und damit verbundene komplexe Situationen – ganz allgemein – positiv gestalten?

Ich habe mir – im Zuge meiner eigenen Unsicherheit einmal angeschaut, was die Psychologie zum individuellen Umgang mit Unsicherheiten sagt.​ Dazu habe ich Veröffentlichungen von dem Kasseler Psychologen Ernst Lantermann herangezogen, die ich hier zusammenfassend widergebe:

Typen im Umgang mit Unsicherheit

Zunächst einmal lassen sich verschiedene Typen festmachen, die ich mir nicht selbst ausgedacht habe.

Der:die gläubige Analytiker:in

Das mentale Modell beruht auf Gesetzen und Regeln mit dem Grundsatz:

Wer erfolgreich sein will, muss nur diese Regeln kennen, um dann nüchtern und überlegt die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Intuition, Gefühl oder Handeln „aus dem Bauch heraus“ sind dem:der gläubigen Analytiker:in ein Gräuel.

Daraus folgt, dass gläubige Analytiker:innen alles, was nicht analytisch erfassbar ist, einfach nicht zum Gegenstand ihres Weltbildes machen. Easy: Der Glaube an die Berechenbarkeit und Vorhersagbarkeit der Welt macht sie und ihn jedoch extrem anfällig für „Störungen“. Unvorhergesehenen Überraschungen und „Regelabweichungen“ steht er:sie hilflos gegenüber. Es entsteht eine Handlungsstarre.

Statt auf eine Lösung zu drängen, zieht er:sie sich auf das zurück, was er:sie besonders gut kann: Daten sammeln und analysieren, auch wenn der Zug inzwischen längst abgefahren ist.

Menschen mit diesen Weltbildern und Fähigkeiten sind nahezu unschlagbar, wenn es darum geht, relativ einfache, komplizierte, wenig komplexe und überschaubare Anforderungen erfolgreich zu bearbeiten. Werden die Anforderungen jedoch komplex und unüberschaubarer, sind von ihnen kaum lösungsorientierte Vorschläge und Ansätze zu erwarten.

Dann gibt es Überzeugungstäter:innen

Das mentale Modell des:der Überzeugungstäters:in hilft, die Komplexität der Welt durch klare Zielhierarchien, klare Unterscheidungen zwischen „gut“ und „böse“, „richtig“ und „falsch“ erheblich zu reduzieren.

Damit einher geht die Ausblendung möglicher „Kollateralschäden“ des Handelns.

Der:die Überzeugungstäter:in handelt zielstrebig nach bestem Wissen und Gewissen und ganz im Einklang mit den inneren Überzeugungen. Das verleiht ihm ein gefühlt hohes Maß an moralischer Überlegenheit, nicht selten gepaart mit einer scharfen Ablehnung von „Opportunisten“, Menschen ohne unbeugsam klare innere Haltung.

Welches Leitprinzip dabei handlungsleitend ist, ist zunächst unerheblich. Es kann also das Leitprinzip der Rettung der Menschheit sein oder auch das Leitprinzip der Gewinnmaximierung. Kompromisse sind nicht möglich. Damit läuft er:sie mit in die typischen Fallen, die eine komplexe Situation bereithält und wird so zu einem hohen „Sicherheitsrisiko“ gerade für innovative und dynamische Unternehmen, die auf neue Ideen, Wege und Denkweisen angewiesen sind.

Der:die lustbetonte Draufgänger:in

Der:die lustbetonte Draufgänger:in hat grundsätzlich wenig Lust, sich gründlich zu informieren. So interessieren Details weniger, es genügt ein grober Überblick über das Problem. Es geht ihm:ihr darum, etwas auszuprobieren und zu sehen, was dabei herauskommt.

Gerade in komplexen Situationen drängt er:die auf die Umsetzung und auf entschlossenes Handeln.  Er drängt auf Veränderung und will das Problem möglichst rasch gelöst haben. Dadurch werden natürlich neue Probleme geschaffen – jede Problemlösung erzeugt Lösungsprobleme.

Die möglichen Fern- und Nebenwirkungen sind nicht im Fokus des entschlossenen Handelns. Dabei wird das „Weltmodell“ in nicht immer zielführender Weise vereinfacht. Zwar werden schnell Entscheidungen getroffen, aber viele Fallstricke, viele Informationen, viele Einwände werden nicht bedacht.

Der:die Klarheits-Suchende

Klarheitssuchende Menschen suchen klare Verhältnisse und Übersicht. Unsichere Situationen sind Störungen der gewohnten Handlungsroutinen. Am liebsten entwirft er:sie exakte und detaillierte Pläne, um die notwendige Klarheit und Eindeutigkeit der Situation wiederherzustellen.

Die klare Struktur ist für sie:ihn eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. In Situationen, die schnelle Entscheidungen auch bei unvollständiger Informationslage erfordern, neigt er:sie dazu, auf bewährte Routinen und Gewohnheiten zurückzugreifen. Die Hoffnung besteht darin, durch erhöhten Einsatz Sicherheit zurückzugewinnen.

Das sind natürlich nicht alle „Typen“ und – wenn ich mich selbst so betrachte – gibt es natürlich auch Mischformen der Typen. Zugleich zeigt die Typologie, welche groben mentalen Modelle unter Unsicherheitsbedingungen existieren können.

Fehler im Umgang mit Unsicherheit

Spannend ist es jetzt, die typischen Fehler im Umgang mit Unsicherheit anzuschauen. Neben der Zentralreduktion als kognitive Strategie,  bei der Probleme und Schwierigkeiten auf eine zentrale Ursache zurückgeführt werden, gibt es hier noch die Verabsolutierung von Zielen oder auch das Handeln nach dem Reparaturdienstprinzip (man löst immer nur die gerade anstehenden Probleme).

Die geschilderten Fehlervarianten lassen sich als Beispiele für Wege und Strategien, die Menschen im Umgang mit komplexen und unsicheren Handlungsanforderungen wählen ansehen, wenn Motive zur Reduzierung von Unsicherheit, zum Schutz des eigenen Kompetenzgefühls und einfache mentale Modelle das Handeln bestimmen.

Gemeinsam ist diesen verschiedenen Handlungsmustern, dass sie zentrale Merkmale komplexer Handlungsräume ignorieren und daher zu wenig erfolgreichen Ergebnissen führen.

Mir geht es aber viel eher um die Frage, wie man denn jetzt mit den Unsicherheiten umgehen lernen kann. Das ist natürlich ganz im Sinne des lustbetonten Draufgängers, der auf die rasche Lösung seines Problems drängt. Das ist mir bewusst.

Gibt es also so etwas wie einfache Regeln, nach denen man in unsicheren Situationen handeln kann? Ja, die gibt es, und auch hier liefert uns der tolle Text von Prof. Lantermann hilfreiche Informationen.

10 Faustregeln für den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit

Leider gibt es keine allgemein anwendbaren, erfolgssicheren Strategien im Umgang mit komplexen Anforderungen und hoher subjektiver Unsicherheit. Dies ist angesichts der Komplexität auch nicht verwunderlich.

Vielmehr muss jede:r für sich die für ihn passenden Wege im Umgang mit unsicheren Situationen finden. Dabei ist neben der spezifischen Aufgabenstellung auch die eigene Persönlichkeitsstruktur – siehe Typen oben – zu berücksichtigen. Der notwendige individuelle Umgang mit Unsicherheit gilt übrigens genauso für Teams oder Organisationen insgesamt, was die „klassische“ Beraterbranche ziemlich unter Druck setzt.

Gleichzeitig gibt es aber eine Reihe von Faustregeln und Verfahren, die es ermöglichen, jeweils genau auf die Situation zugeschnittene gute Herangehensweisen und Strategien für erfolgreiches Handeln unter den Bedingungen von Komplexität und Unvorhersehbarkeit zu entwickeln und anzuwenden.

I. Fehler erkennen

Wer seine Fehler erkennt, kann sie in Zukunft vermeiden. Das heißt aber auch: Wer sie ignoriert, wird immer wieder die gleichen Fehler machen.

II. Phasen der Handlungsbezogenen Selbstreflexion

Immer wieder sollten Phasen der handlungsbezogenen Selbstreflexion eingeschoben werden.

Selbstreflexion bezieht sich wiederum auf den Einzelnen, aber auch auf das Team oder die Organisation als Ganzes. Folgende Fragen können dabei gestellt werden:

• Wie haben wir uns dabei gefühlt?
• Was könnten wir beim nächsten Mal anders machen?
• Inwieweit ist das eingetreten, was wir erwartet haben?
• Welche Erwartungen haben wir an unsere Handlungen und Entscheidungen geknüpft?
• Warum haben wir (oder ich) das getan, was wir getan haben?

III. Nicht alles kontrollieren

Der Versuch, alles zu kontrollieren und zu verstehen, wird nach hinten losgehen. Besser ist es, sich auf die wichtigsten Aspekte der Situation zu konzentrieren und die Unsicherheit und Unzulänglichkeit des Wissens zu akzeptieren.

IV. Keine Detailplanung

Detailplanung kann nur schief gehen.

V. Planung auf mittlere Sicht

Mehr ist unter komplexen Bedingungen sowieso nicht möglich.

VI. Plan B 

Was könnte getan werden, wenn das Erwartete nicht eintrifft?

VII. Durchwursteln

Erfolgreicher als langfristige Planungen ist es, Entscheidungen und Handlungen flexibel an die jeweiligen Möglichkeiten anzupassen (Durchwursteln), ohne das „große Ziel“ aus den Augen zu verlieren.

VIII. Keine festgefahrenen Prinzipien

Prinzipien können gerne als Überzeugungen existieren, sollten aber in komplexen Situationen nicht handlungsleitend sein. So macht handlungsbezogene Prinzipientreue kompromissunfähig und führt gerade in der Konfrontation mit komplexen Anforderungen nicht zu guten Handlungsstrategien!

IX. Blick von außen

Es macht Sinn, die Situation aus der Sicht von Menschen zu betrachten, die von außen draufschauen und die ganz anders denken. Dies erhöht zwar zunächst die Komplexität und damit die als größer empfundene Unsicherheit der Situation. In der Folge kommt es aber häufig zu einer zielführenden Reduktion der Unsicherheit.

X. Vertraue! 

Wer anderen vertrauen kann, dem wird auch vertraut. Und Vertrauen ist eine zentrale Ressource für erfolgreiches Handeln unter unsicheren Bedingungen.

Denkstrategien für den Umgang mit Unsicherheit

Abschließend möchte ich noch einige Denkstrategien nennen, die sich im Umgang mit Unsicherheit und komplexen Situationen als hilfreich erwiesen haben (vgl. Lantermann et al., 2009):

• Immer in Zusammenhängen denken und nie den Gesamtkontext aus den Augen verlieren, in den einzelne Handlungen eingebettet sind.
• Prognosen und Erwartungshorizonte bilden, bevor konkrete Handlungspläne entworfen werden.
• Ziele und Pläne flexibel gestalten, mit Leerstellen, die erst in der konkreten Situation gefüllt werden.
• Zwischen Planen und Handeln problemadäquat wechseln.
• Temporäre Prioritäten setzen und rechtzeitig Korrekturen einleiten. Nicht an einmal gefassten Vorsätzen festhalten!
• Flexibel zwischen Detailbetrachtung und Vogelperspektive wechseln.

Umgang mit Unsicherheit und die Soziale Arbeit

Abschließend – nach so vielen Worten – noch ein kurzer Blick auf Unsicherheit und Soziale Arbeit. Unsicherheit ist dort ständiger Begleiter. Hintergrund ist natürlich, dass wir mit Menschen arbeiten.

Kommen die Menschen zum vereinbarten Beratungstermin? Wie geht es den Jugendlichen nach den Weihnachtsferien? Was hat der neue Jugendliche erlebt und wie reagiert er auf mich?

Das und viel mehr sind sehr unsichere Situationen. In der Sozialen Arbeit geht es oft um Beziehungsgestaltung, um die Gestaltung von komplexen Settings und um die Gestaltung von Netzwerken. Unsicherheitsbewältigungskompetenz (tolles Wort) sollte daher – neben Ambiguitätstoleranz – Teil der Ausbildung und des Studiums der Sozialen Arbeit sein.

Darüber hinaus könnte damit auch ein stärkeres unternehmerisches Denken und Handeln in sozialen Organisationen gefördert werden…

Der Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit zeigt auch, dass diese häufig unter prekären Bedingungen agieren. Als Beispiel sei nur das Thema Fachkräftemangel genannt.

Unsicherheitsbewältigungskompetenz ist damit eine Kernkompetenz für das Führungskräfte sozialer Organisationen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob es auch eine organisationale Unsicherheitsbewältigungskompetenz geben kann?

Hier kommen wir dann zu Themen wie der organisationalen Resilienz oder zum agilen Management von Organisationen der Sozialwirtschaft – Themen, zu denen Du auf dem Blog und auch sonst überall ja einiges finden kannst.

Ich hoffe, ich konnte ein paar Denkanstöße liefern. Hast Du etwas mitnehmen können? Gerne hier einen Kommentar oder mir eine Nachricht hinterlassen…

Zum Weiterlesen:

• Lantermann et al. (2009): Selbstsorge in unsicheren Zeiten Resignieren oder Gestalten.
• Ein kleines Büchlein zum Thema Management in Komplexität und Unsicherheit*.
• Spezifisch auf die Führung Sozialer Organisationen zugeschnittenes Buch: Führung im Widerspruch* (lohnt sich).
• Beitrag zum Thema Angst und Agilität von Marcus Raitner.
• Warum Sicherheit ein wesentlicher Aspekt für die Teamzusammenarbeit ist, könnt Ihr hier nachlesen.
• Und hier noch ein (englischsprachiger) Artikel, wie ihr im Team mit Unsicherheit umgehen könnt.  

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