Schlagwort: Selbstorganisation

Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

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Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation. 

Warum sagt niemand was???

Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule): 

Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…

Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem

Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen. 

Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt. 

Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:

„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“

(Gesmann, Merchel, 2019, 79)

Aber!

Ja, ohne ein aber geht es nicht. 

Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.

Rosa Elefanten grillen

Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.  

Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.

Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse. 

Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.

Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt. 

Und jetzt? Keine Selbstorganisation? 

Nein, das ist sicher nicht die Lösung.

Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.

Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen). 

Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen

  • Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat. 
  • Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen. 
  • Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert. 

Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.

Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern. 

Mut, der Angst zu begegnen

Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.

Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.

Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will. 

Quellen:

Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.

Es wird Zeit, oder: Drei gute Gründe, warum sich soziale Organisation mit Wertschöpfung, Selbstbestimmung und kollektiver Führung beschäftigen müssen

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Wir reden seit Jahren von den Entwicklungen einer neuen Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder gar von New Work. Im Kern, im Maschinenraum von sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen hat sich jedoch wenig bis nichts geändert. Ja, es gibt einige Vorreiter (die im Übrigen sehr gut durch die Krisenzeiten gekommen sind), aber viele Organisationen haben noch nicht einmal von den sich vollziehenden Entwicklungen gehört, geschweige denn daraus konstruktive Schlüsse gezogen. Man könnte diesen Beitrag als erneuten Wink mit dem Zaunpfahl, nein, eher als Wink mit der Zaunfabrik vergleichen: Liebe soziale Organisationen, es wird Zeit! Es ist richtig dringend, es ist 12! Beschäftigt euch mit euren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt arbeitender Teams, mit „agiler“ Zusammenarbeit und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Beschäftigt euch mit eurer Zukunft! Warum? Das kannst Du hier lesen.

Besser wurschteln, oder: Wie gelingt erfolgreiche Selbstorganisation im Team?

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Viele Teams in und kleine soziale Organisationen als Ganzes „wurschteln“ so vor sich hin. Zum einen kenne ich das aus eigenen Arbeitserfahrungen in kleinen Agenturen (Grüße an dieser Stelle) und aus der Arbeit in Teams der stat. Jugendhilfe (auch hier Grüße 😉 Zum anderen lassen viele Berichte von Bekannten und Freund*innen in sozialen und Bildungseinrichtungen den „Wurschtel-Schluss“ zu. Dabei – das vorweg – klingt „wurschteln“ irgendwie negativ, aber so ist es überhaupt nicht gemeint. Wurschteln kann – gut gemacht – zu echter Selbstorganisation im Team führen.

Was ist „wurschteln“?

Unter „wurschteln“ versteht der Duden (ja, das Wort steht im Duden) „in einem gewissen Trott und ohne rechten Plan vor sich hin arbeiten„. Das ist spannend, vor allem der zweite Teil: „…ohne rechten Plan vor sich hinarbeiten“! Und genau darum geht es: Es gibt in vielen Teams und (kleinen) Organisationen keinen „rechten Plan“, an den man sich akribisch hält. Arbeit findet in dem Fall vielmehr „ungeplant“ statt, ein Wort, das in unserer Arbeitskultur nicht unbedingt auf Gegenliebe stößt.

An dieser Stelle kommt mir wieder die Natur in den Sinn: Ich bin mir ziemlich sicher, dass die auch so vor sich hinwächst, ohne rechten Plan. Pflanzen, Blumen, Wälder, Tiere, Sträucher usw. entwickeln sich nicht anhand eines Plans, sondern evolutionär, je nachdem, was gerade ansteht. Es steht nicht die Frage im Vordergrund, was „geplant“ was und „umgesetzt werden muss“, sondern das, was notwendig ist, was jetzt gebraucht wird. Und ohne in die Tiefe gehen zu können zeigt sich das „Wurschteln“ aus Perspektive der Systemtheorie in der Selbstreferentialität sozialer Systeme: Diese handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflüsse, nicht aufgrund der gewollten Steuerung, nicht aufgrund der Umsetzung eines Plans, sondern selbstorganisiert, eigenständig und eigenverantwortlich aus sich selbst heraus.

Übertragen auf Arbeit in Teams ergibt sich daraus die sehr zeitgemäße Organisationsstrategie „Do, what’s needed!

Wie geht „wurschteln“?

Ich begleite aktuell einen kleinen sozialen Träger (Ein Team, 7 Mitarbeiter* innen), der mit der Frage an mich herangetreten ist:

„Wir arbeiten als Team irgendwie basisdemokratisch. (Wie) können wir damit zukünftig überleben?“

Zur Erläuterung der Struktur: Wir sprechen von einem kleinen Verein, dessen operative Arbeit von einem Team geleistet wird, das sich aus Menschen unterschiedlichen Alters zusammensetzt, die alle über eine ähnliche formale Qualifikation verfügen (Psychologie und Soziale Arbeit). Bislang war es nicht notwendig, über die notwendigen gesetzlichen Anforderungen hinaus (es braucht eine Geschäftsführung auf dem Papier) eine wie auch immer geartete „Hierarchie“ zu etablieren (was in der Größe auch gegen jeden Menschenverstand verstoßen würde).

In den Vorgesprächen zeigte sich, dass das Team die Art, wie die Zusammenarbeit bislang gestaltet ist, enorm positiv empfunden und als Bereicherung gesehen hat. Gleichzeitig kam jedoch auch die Angst heraus, mit der Art der „basisdemokratischen“ Zusammenarbeit im Team „irgendwie nicht mehr zeitgemäß“ zu sein und keine neuen Mitarbeiter* innen zu finden (es geht perspektivisch auch um Mitarbeitergewinnung). Im Angesicht zunehmender Konkurrenz, vielfältiger werdender Themenstellungen (bspw. auch das Thema Digitalisierung des Vereins) und gesetzlicher Anforderungen war die Gefahr der Überlastung der Organisation zunehmend spürbar.

Wie aber lässt sich angesichts der Rahmenbedingungen die vom Team als „basisdemokratisch“ bezeichnete Art der Zusammenarbeit zeitgemäß gestalten? Geht das überhaupt?

Wurschteln positiv belegen

Der Blick auf die Art der Zusammenarbeit im beschriebenen Team zeigt mir einerseits die unter dem evolutionären Vorgehen bzw. die unter „Was ist Wurschteln“ beschriebene Haltung: Das Team macht das, was notwendig ist. Anstehende Aufgaben werden „auf dem kurzen Weg“ besprochen und dann wird gehandelt. Es wird offen, transparent und sehr authentisch kommuniziert. Meist ergeben sich auch gute Ergebnisse.

Dem Team zu spiegeln, dass die Art, wie sie arbeiten, im Kern die Art zeitgemäßer Zusammenarbeit ist, die Organisationen „dynamikrobust“, wie Gerhard Wohland sagt, oder auch „komplexitätssensibel“, wie Maria Herrmann hier im Podcast sagt, macht, war enorm befreiend. Als These zusammengefasst:

„Wir brauchen keine Hierarchien und müssen auch nicht grundlegend anders arbeiten!“

What, How, Why, oder: Erst die Arbeit, dann die Visionen

Jede*r kennt wahrscheinlich den „Golden Circle“ von Simon Sinek. Darin plädiert Sinek dafür, zunächst das „Why“, das Wozu oder die Mission (manche sagen auch Purpose 😉 zu bestimmen. Davon ausgehend ist dann das How, also Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Organisation und dann das „What“, das konkrete Produkt, die konkrete Tätigkeit zu bestimmen.

Bei Interesse lohnt sich immer noch das folgende Video:

Simon Sinek – Start With Why – TED Talk Short Edited

Für Neugründungen macht das von Sinek beschriebene Vorgehen mehr als Sinn. Aber für die Arbeit in und mit bestehenden Teams erachte ich die umgekehrte Reihenfolge sinnvoller. Entsprechend sind wir im beschriebenen Team vorgegangen:

What first!

Zuerst haben wir die aktuellen Tätigkeiten der handelnden Personen beschrieben. Wer macht eigentlich was im Team? Das geht wunderbar online (ich arbeite mit Zoom und Conceptboard).

Die entstandene Übersicht an (digitalen) Klebezetteln mit den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder haben wir dann zu ähnlichen, zusammengehörigen Aufgaben geclustert. Schon allein dabei ergaben sich spannende Erkenntnisse: „Ja, das mache ich doch auch!“ oder „Eigentlich könnten wir das doch zusammenlegen?!“ waren immer wieder auftauchende Aussagen.

Schritt drei war dann die Definition von „Mandaten“ (warum ich lieber von Mandaten als von Rollen spreche, muss ich mal erläutern. Gemeint ist aber das Gleiche). Unter einem Mandat lassen sich Aufgabenbündel verstehen, die jeweils einen bestimmten Zweck erfüllen und aus verschiedenen Tätigkeiten bestehen. Mandate können damit unterschiedliche „Größen“ aufweisen. Teammitglieder können mehrere Mandate übernehmen (oder auch nur ein Mandat). Damit sind Mandate etwas anderes als „Stellenprofile“, die einen Menschen auf eine Stelle reduzieren. Mandate hingegen werden im Team anhand der Kompetenzen (können) und der Motivation (wollen) der Menschen basierend auf einem Auswahlverfahren vergeben. Mandate haben jeweils einen spezifischen Namen, die sich aus den Aufgabenclustern ergeben (dabei ergeben sich lustige Mandatstitel, bspw. Finanzministerin, Evaluator…).

An der Übersicht der sich ergebenden Mandate zeigt sich die aktuelle, reale Aufgabenstruktur der Organisation bzw. des Teams. Anstatt also zu überlegen, wie die Strukturen aussehen sollten, wird davon ausgegangen, wie ganz real gearbeitet wird.

Das „Was“ des Golden Circle liegt damit sehr greifbar vor dem Team.

How second!

Gleichzeitig ergeben sich über die Zusammensetzung der Mandate, über deren Struktur und Aufbau erste Hinweise auf das „Wie“ und die damit zusammenhängenden Werte und Prinzipien der gemeinsamen Arbeit.

Hinzu kommt, dass jetzt, nach der Sammlung der Aufgaben, der Raum gerichtet ist, um sich gemeinsam auf die Suche nach den Werten der Zusammenarbeit zu begeben, da schon bei der Sammlung der Aufgaben viele Diskussionen aufgekommen sind, die in den Vordergrund stellen, warum dies oder jenes so oder so getan wurde, wer warum welche Aufgaben übernommen hat und wo Redundanzen und Unstimmigkeiten herrschen. Damit ist es einfacher, sich bewusst zu werden, warum und wozu was in der Organisation und im Team getan wird.

Why third!

Außerdem ergibt sich der aktuelle Zweck, die Mission oder von mir aus auch der Purpose aus den konkreten Tätigkeiten in der Verbindung zu den Werten und Prinzipien. Der „Purpose“ ist damit nichts „abgehoben Ausgedachtes“, wie es oftmals in Leitbildern der Fall zu sein scheint. Der Zweck ist vielmehr ganz real an den aktuellen Gegebenheiten, Aufgaben und Notwendigkeiten orientiert.

Und wenn wir nicht mehr versuchen, die Zukunft der Organisation zu erzwingen, sondern sich diese evolutionär entwickeln kann, erwächst ein deutlich klareres Commitment der Teammitglieder zur Ausrichtung der Organisation.

Start with What! Oder: Selbstorganisation im Team ist Arbeit

Ich bin gespannt, ob die Ideen zu „Start with What“ auf Eure Resonanz treffen. Damit sieht zumindest der „Golden Circle“ nicht mehr ganz so golden aus 😉 Gerade die Arbeit in bestehenden Organisationen und die Arbeit im Team sollte sich daran ausrichten, was getan wird. Daraus ergibt sich häufig ein „Wie“ und das „Wozu“, da erfolgreiche Arbeit auch immer die Nutzer*innen der Leistungen im Blick hat und nicht im leeren Raum existiert.

Ich hoffe damit, dass in dem kurzen Beitrag deutlich wurde, dass gelingende Selbstorganisation im Team und in kleinen Organisationen kein Hexenwerk ist, keine esoterischen Selbstfindungstrips verlangt und auch keine neuen Stufen irgendwelcher Mindsets zu erklimmen sind.

Selbstorganisation im Team ist vielmehr die sehr handfeste Auseinandersetzung mit dem, was getan wird. Selbstorganisation im Team ist das, was Arbeit ist.

Denn darum geht’s:

Do, what’s needed.

Wir brauchen Transparenz! oder: Agilität an der Basis sozialer Organisationen

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Was wäre, wenn Agilität das Problem ist?

Diese Frage habe ich in Twitter gehauen:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1287289323013001216

Es gab Reaktionen. Aber erst sehr spät kam die Frage danach, was denn eigentlich meine Definition von Agilität wäre und wie ich den Tweet eigentlich meine. Bei der Menge an (auch emotionalen) Reaktionen ist dies zumindest verwunderlich. Deswegen hier die Aufklärung, was ich eigentlich mit dem Tweet meine und was meine Gedanken dazu sind.

Zunächst einmal definiere ich Agilität als Anpassungsfähigkeit. Das ließe sich tiefer ausführen, aber nur kurz:

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

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Vor etwas mehr als zwei Jahren, im November 2017, habe ich den Beitrag „Zurück in die Zukunft! Oder: New Work Sozial!“ veröffentlicht. Der Beitrag basierte auf der Blogparade von Christian, der sich in der Blogparade mit der Übertragung des Konzeptes New Work auf soziale Organisationen befasst hat. Für mich war eine Beteiligung an der Blogparade natürlich gesetzt:

Die Grundlagen des Ursprungskonzeptes „New Work“ im Sinne von Frithjof Bergmann mit den „New Ways of Working“ und der damit einhergehenden Frage nach zeitgemäßen und zukunftsfähigen Organisationen zu kombinieren und mit einem spezifischen Blick auf soziale Organisationen zusammenzubringen ist heute und war lange vor dem genannten Beitrag mein Antrieb.

Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit

Im Beitrag habe ich die Ausführungen von Laloux, die er in Reinventing Organizations macht, auf soziale Organisationen übertragen.

Der Dreiklang aus evolutionärem Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit war und ist für mich vergleichbar mit der „DNA sozialer Organisationen“, woraus sich für mich eine neue Art, Arbeit und im Spezifischen „Soziale Arbeit“ zu denken ergeben hat.

New Work heißt Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit

Die Übertragung dieser „New Ways of Working“ auf das Konzept „New Work“ von Bergmann ergibt sich für mich über die hinter dem Konzept liegenden Werthaltungen, die ich in einem Beitrag zum Fachkräftemangel aufgegriffen habe:

New Work – übertragen auf die heutige Welt und die Möglichkeiten, die sich aus dem Konzept ergeben – basiert für mich auf den Werten „Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit“. Wiederum verweise ich hier nur auf die Ausführungen, die ich vor einigen Wochen dazu gemacht habe, werde diese aber sicherlich – bspw. im Hinblick auf die Strategieentwicklung sozialer Organisationen – noch weiter ausformulieren.

Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn in der Wissenschaft

Hier will ich aber nur kurz darauf hinweisen, dass inzwischen auch wissenschaftliche Veröffentlichungen (s.u.) auf diesen Phänomene zukunftsfähiger Organisationen basieren und in ersten Ansätzen versuchen, empirisch mittels leitfadenstrukturierter Expert*inneninterviews zu erheben, wie Führung, Kultur und Struktur, oder kurz: wie zukunftsfähige Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet sein sollten.

Zur Studie, auf die ich mich hier beziehe, ist anzumerken, dass „acht Führungskräfte aus acht Unternehmen ausführlich nach der Kultur in ihren Unternehmen (…) – nach ihrer Wirksamkeit, nach Macht und Ohnmacht, Wunsch und Wirklichkeit“ (Brinkmann, Balz, 2019, 15) befragt wurden.

Die Autorinnen schreiben weiter, dass sich „nach der ersten systematischen Durchsicht zeigte (…), dass der überwältigende Teil der Aussagen drei Oberkategorien zugeordnet werden konnte, die im Kern den von Laloux beschriebenen Durchbrüchen entsprachen: Grad der Selbstführung, Grad der Ganzheit und Grad des evolutionären Sinnes“ (ebd., 16).

Ganzheit und Sinn: Klar!

Hinsichtlich der Ergebnisse aus der Studie folgern die Autorinnen, dass „bei gleichzeitig geringerer Bezahlung von Mitarbeiter*innen wie Führungskräften in der Sozialwirtschaft im Vergleich zur gewinnfokussierten Wirtschaft (…) deutlich [wird], dass die Säulen Ganzheit und evolutionärer Sinn zentral sind, um die Attraktivität dieser Aufgaben zu erhalten“ (ebd., 19, Hervorhebg. d. Verf.).

Diese Aussage ist für die in der Sozialwirtschaft Tätigen eine Binse (auch wenn die Realität in den Organisationen leider immer noch anders aussieht).

Für die Beschäftigung mit zukunftsfähigen Organisationen ist die Aussage jedoch insofern spannend, da der dritte Aspekt im Dreiklang von Laloux, der Aspekt der Selbstorganisation, von den befragten Führungskräften nicht unmittelbar aufgegriffen wird.

Die Autorinnen schreiben vom „Grad der Selbstführung“ und der Feststellung, „dass sich ungerecht verteilte Macht innerhalb der Unternehmen an vielen unterschiedlichen Punkten manifestiert. Diese Punkte erkannten die Führungskräfte auch und benannten sie eindeutig. So wurde immer wieder das Machtgefälle zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen, aber auch innerhalb der höheren Hierarchien als stark belastend und den Arbeitsablauf hemmend beschrieben. Veränderungswünsche der angeprangerten Missstände wurden jedoch insbesondere für die eigene Position formuliert“ (ebd., 17).

Ausgeliefert und „macht-los“ zu sein, wurde als extrem frustrierend beschrieben. Und weiter:

„Im Hinblick auf ihre eigenen Untergebenen ließen die Interviewten hingegen eine starke Zerrissenheit erkennen – zwischen dem Wunsch nach Abgabe von Kontrolle und Macht auf der einen Seite und dem Wunsch, Macht zu erhalten. Es zeigte sich, dass die Interviewten zum Teil in sehr hierarchischen Strukturen verhaftet sind, die die Kulturen ihrer Unternehmen und ihren eigenen Führungsstil beeinflussen und umgekehrt“ (ebd.).

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen von Laloux, aber auch Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen, wie sie bspw. im agilen Manifest beschrieben sind, sind Fehlanzeige!

Die Autorinnen formulieren den Beitrag abschließend noch einige, von ihnen selbst teilweise als selbstverständlich erscheinende „Dos and Dont’s“. Für mich aber bleibt das wesentliche, etwas überspitzt formulierte Learning (aus den kurzen und zu vertiefenden Ausführungen der Studie):

Sinn und Ganzheitlichkeit können wir in der Sozialwirtschaft recht gut, Selbstorganisation, -führung oder -verantwortung jedoch nicht.

Wer lebt und wie gelingt Freiheit und Selbstverantwortung?

Das wiederum unterstreicht meine Ausführungen, dass Soziale Organisationen „eigentlich“ die perfekten „New Work Organisationen“ sind: Wenn es gelingt, Methoden selbstorganisierter Arbeit zu erlernen, sind wir schon einen riesigen Schritt weiter, da Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn in sozialen Organisationen verankert ist oder sein sollte.

Der Schritt hin zu echten New Work Organisationen (ja, mir gefällt der Begriff auch noch nicht) gelingt aber nur, wenn die dem Ursprungskonzept New Work zugrundeliegenden Werte „Freiheit“ und „Selbstverantwortung“ nicht nur im Hochglanzleitbild stehen, sondern vor allem von den Führungskräften gelebt werden.

Das ist leichter gesagt, als in der Realität gelebt. Jedoch werden Menschen erst dann (Selbst-)Verantwortung übernehmen, wenn sie Verantwortung, und zwar echte Verantwortung, übertragen bekommen. Das haben sie oft nicht gelernt. Ach ja: Und Mitarbeiter*innen sind auch Menschen 😉

Transformation sozialer Organisationen im Sinne von Selbstorganisation, Ganzheit und evolutionärem Sinn, da sollten wir uns nichts vormachen, gelingt entsprechend in kleinen Schritten, in iterativen Experimenten, im Verlernen bislang als richtig empfundener und im neu Lernen sich unsicher anfühlender Verhaltensweisen.


Quelle: Brinkmann, J., Balz, St. (2019): Von Wunsch und Wirklichkeit – Was erproben und was wünschen sich Führungskräfte in der Sozialwirtschaft? In: Parnow, H., Schmidt, P. (Hrsg., 2019): Zusammen arbeiten, Zusammen wachsen, Zusammen leben. Wie wir unsere Zukunft gemeinsam gestalten. Wiesbaden: Springer.

Warum Du Buurtzorg nicht als Vorbild nehmen solltest

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Bild von Benedikt Geyer auf Pixabay


Wenn Du den Blog hier und vor allem Entwicklungen zur zukunftsfähigen Organisationen verfolgt, ist Dir Buurtzorg sicherlich ein Begriff. Die niederländische Pflegeorganisation, die alles umgekrempelt hat? Falls Du noch auf der Suche nach einführenden Infos über Buurtzorg bist, empfehle ich dieses kurze Video:

Das ist zwar nicht mehr ganz aktuell (inzwischen ist die Organisation bei weit über 10.000 Mitarbeiter*innen angekommen), aber die grundlegenden Strukturen sind geblieben.

Ich will aber gar nicht über die Rahmenbedingungen von Buurtzorg schreiben, sondern über eine mich irritierende Wahrnehmung:

Buurtzorg ist Vorbild

Buurtzorg wird als Vorbild, Role Model oder Best Practice Beispiel für alles herangezogen, was gerade irgendwie soziale Organisationen anders machen sollten:

Warum Selbstorganisation gerade in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung funktioniert

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„Das mit dieser Selbstorganisation ist ja schön und gut, und ich selbst würde auf jeden Fall gerne so arbeiten! Aber bei uns arbeiten Menschen, die keine Verantwortung übernehmen wollen! Und dann arbeiten hier noch Menschen, die das gar nicht können! Selbstorganisation für Menschen mit Behinderung? Das kann doch gar nicht funktionieren!“

So oder ähnlich laufen Gespräche zum Thema „neue Arbeit“ meist ab:

Irgendwann kommt das Gespräch auf die in der Organisation „vorhandenen Mitarbeiter*innen“, die „keine Verantwortung“ für sich oder ihre Entscheidungen übernehmen wollen – das sind die Menschen, die ihre Erfüllung lieber im Kaninchenzuchtverein suchen! Sie wollen einfach nicht, und das wäre zu akzeptieren!

Hinzu kommen Menschen, die – das darf man nicht zu laut sagen – die mit der Selbstorganisation einhergehenden Anforderungen nicht bewältigen können. Menschen mit Beeinträchtigungen, die in der eigenen Organisation arbeiten, zugespitzt noch in sog. Inklusionsbetrieben arbeitende Menschen mit unterschiedlichsten Behinderungen, die so halt  einfach nicht arbeiten können. Punkt!

Fertig, Diskussion vorbei!

Warum es so einfach ist, über die digitale Transformation sozialer Organisationen zu sprechen

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Ich komme zurück von einem Führungskräfteworkshop bei einem Träger der stationären Jugendhilfe. Thema des Workshops war – mal wieder – die Frage, wie sich die Organisation dem Thema „Digitalisierung“ widmen kann. Dieses „mal wieder“ könnte darauf hindeuten, dass ich es unrelevant fände, sich der digitalen Transformation zu widmen. Dem ist aber nicht so, ganz und gar nicht. Ich will damit nur darauf verweisen, dass sich viele Organisationen auf unterschiedlicher Ebene mit dem Thema befassen. Die digitale Transformation sozialer Organisationen wird inzwischen breit diskutiert und das ist großartig. Jedoch sehe ich, dass die eigentlichen Herausforderungen in der Beschäftigung mit der digitalen Transformation auf den ersten Blick gar nichts mit Digitalisierung zu tun haben.

Was meine ich damit genau?

Was wäre, wenn die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit kein Problem sind?

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Die Finanzierung steht auf wackeligen Beinen? Die Fachkräfte fehlen? Die gesetzlichen Anforderungen sind unerträglich? Der Stress steigt permanent? Veränderung ist sowieso immer da und jetzt auch noch irgendwas mit Digitalisierung? Diese und viele weitere Gedanken kennen Sie vermutlich, wenn Sie sich in Führungsverantwortung sozialer Organisationen befinden. Die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit sind – sehr diplomatisch ausgedrückt – schwierig.

Externe Anforderungen

Der genauere Blick auf die angeführten Fragen zeigt jedoch, dass es sich um externe Faktoren der Organisation handelt:

Leseempfehlung: Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

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SelbstorganisationDas Jahr 2018 ist angebrochen und in meinem letzten Beitrag haben Sie einen Einblick in meine Pläne und Ziele für #IdeeQuadrat2018 bekommen.

Ein darin aufgeführter Punkt war, dass ich Ihnen hier über den Blog Inhalte zukommen lassen will, die Ihnen echten „Mehrwert“ bringen.

Das Ganze gilt dann natürlich auch für die Bücher, die ich lese:

Ich will Ihnen in Zukunft weniger langatmige Rezensionen vorsetzen, sondern klare Leseempfehlungen aussprechen. Wenn der Buchtitel also hier auftaucht, dann lohnt es sich (natürlich zunächst aus meiner Perspektive), das Buch umgehend zu kaufen. Ich weise dann in den Leseempfehlungen natürlich noch darauf hin, warum ich das Buch lesenswert finde. Sonst ist der Mehrwert ja wieder weg…

Jetzt aber los, meine erste Leseempfehlung: