Ein sanfter Wind streicht über eine weitläufige Wiese, als ich mich dort niederlasse. Es ist 08:45 Uhr und ich genieße den lauwarmen Wind. Es ist noch etwas Zeit vor dem nächsten Termin. Diesen kostbaren Augenblick nutze ich, um nachzudenken – über den anstehenden Termin, der sich der Entwicklung einer Weiterbildung zur Transformation in sozialen Organisationen widmet, vor allem aber über Transformation im Allgemeinen. Transformation – ein großer Begriff mit einer tiefgreifenden Bedeutung:
Transformation lässt sich definieren als wesentliche Veränderung des aktuellen Ist-Zustands hin zu einem angestrebten Ziel.
Einige Tage nach meinen ersten Skizzen für diesen Text wird mir klar, dass wesentliche Veränderungen manchmal viel schneller und dringlicher erforderlich sind, als man es sich noch vor einem Tag, einer Stunde, einer Minute vorstellen konnte. Das gilt in der Gesellschaft (bspw. Sonneberg), das gilt in Organisationen und das gilt ganz individuell.
Auf dem Weg zum genannten Termin habe ich den Podcast „Zukunft der Nachhaltigkeit“ der Bertelsmann-Stiftung gehört. Insbesondere die Episoden 13 und 14 haben meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen, da sie sich mit den „Grenzen des Wachstums“ und der sozial-ökologischen Transformation befassen.
Dabei ist mir ein Satz besonders im Gedächtnis geblieben:
„Wenn wir jetzt nicht handeln, werden wir nicht mehr handeln können!“
Dieser eindringliche Satz stammt von Prof. Erich Zahn, einem emeritierten Professor und Mitautor der bedeutenden Publikation „Die Grenzen des Wachstums“, die 1972 vom Club of Rome veröffentlicht wurde.
Der Satz erinnert mich auch an die Situation, in der sich soziale Organisationen bald wiederfinden könnten – wenn sie nicht handeln.
Doch wie sollen sie handeln? Wie gelingt Transformation. Und wer trägt die Verantwortung dafür?
Das „Mind-Behavior-Gap“ überwinden
Im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit, insbesondere im Zusammenhang mit der Klimakatastrophe, ist oft klar, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen. Viel erschreckender ist jedoch die Kluft zwischen dem, was wir wissen, und dem, was wir tatsächlich umsetzen – das sogenannte „Mind-Behavior-Gap“.
Im Hinblick auf die sozial-ökologische Transformation scheinen alle Erkenntnisse bereits auf dem Tisch zu liegen. Wir müssen nun „nur noch“ in die Umsetzung kommen, sei es auf individueller, organisationaler, lokaler, regionaler, nationaler oder globaler Ebene.
Meine Überlegungen zur organisationalen Transformation werfen jedoch einige Fragen auf:
Die Change Formel als Framework gelingender Transformation
Was muss getan werden, um neben der ökologischen Nachhaltigkeit auch die soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit von Organisationen in den Fokus zu rücken? Wer trägt die Verantwortung für die Umsetzung? Wie gelangen wir vom aktuellen Ist-Zustand zum angestrebten Ziel? Und vor allem:
Wozu eigentlich?
Es ist eine komplexe Thematik.
Das Framework der „change formel“ bietet eine wertvolle Orientierung und kann helfen, Transformationskompetenz zu entwickeln.
Es besteht aus fünf Schritten, die bei nahezu allen Transformationsvorhaben – sei es auf individueller, organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene – gute Dienste leisten können.
Schritt 1: Transformation braucht echte Probleme
Der erste Schritt besteht darin, die wirklichen Probleme zu identifizieren.
Oftmals werden singuläre Themen isoliert betrachtet, und es scheint klar zu sein, was verändert werden muss. Es werden Forderungen wie „Wir müssen digitaler, schneller, agiler, selbstorganisierter, wirtschaftlicher, effizienter, effektiver, nachhaltiger, wirksamer, attraktiver, whatever… werden“ formuliert.
Doch die reine Forderung der Veränderung, ohne dass diese ein echtes Problem löst, führt lediglich dazu, dass die Begriffe und Bemühungen in diesem Bereich verbrannt sind.
Daher ist es wichtig, die Komplexität zu reduzieren und sich für gelingende Transformation auf echte Probleme zu konzentrieren, mit denen die der Mensch, das Team, die Organisation oder die Gesellschaft konfrontiert ist.
Schritt 2: Transformation braucht Visionen
Nachdem die echten Probleme identifiziert wurden, geht es im zweiten Schritt darum, eine attraktive Vision zu entwickeln:
- Wie soll der angestrebte Zielzustand aussehen?
- Wie fühlt sich die Vision an?
- Wie klingt sie?
- Wie riecht sie?
- …
Die Spannung zwischen dem realen Problem und der attraktiven Vision erzeugt Veränderungsenergie und motiviert zur Transformation.
Schritt 3: Transformation braucht Ressourcen
Problem und Vision allein reichen nicht aus.
Im dritten Schritt gilt es, Ressourcen zu identifizieren, die für die Transformation genutzt werden können.
Ressourcen sind nicht nur finanzieller oder zeitlicher Natur, sondern auch „Erfolgsgeschichten“ und Netzwerke von Personen – in der Organisation oder dem Sozialraum – die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und mitzugestalten.
In Workshops zur Identifizierung der vorhandenen Ressourcen ist es oft überraschend zu sehen, wie die Mitarbeiter:innen den Blick von den Problemen hin zu den Möglichkeiten der Organisation und damit den Möglichkeiten gelingender Transformation lenken. Es kommen verborgene Schätze ans Licht.
Schritt 4: Transformation braucht next steps
Nun folgen konkrete Schritte, die im vierten Schritt formuliert werden.
Ohne konkrete nächste Schritte, die terminiert werden und für die jemand die Verantwortung übernimmt, wird keine Veränderung stattfinden, weder im Kleinen noch im Großen.
Hilfreich ist es, die nächsten Schritte als Hypothesen zu formulieren:
„Wenn wir XY tun würden, erwarten wir, dass Z passiert!“
Diese Hypothesen können dann in Form von Experimenten umgesetzt, erprobt, verändert, entwickelt und etabliert werden.
Falls ein Experiment nicht erfolgreich ist, kann es auch verworfen werden. Die Entscheidung darüber, was mit einem Experiment im Sinne des nächsten Schritts geschehen soll, erfolgt in Schritt 5.
Schritt 5: Transformation braucht Reflexion
Der fünfte und letzte Schritt besteht darin, regelmäßig zu reflektieren, ob das Experiment und damit die angestrebte Veränderung auf dem richtigen Weg ist.
Es ist wichtig, regelmäßige Retrospektiven durchzuführen, um zu überprüfen, ob die Transformation den gewünschten Effekt erzielt und ob Anpassungen oder weitere Schritte erforderlich sind. Dabei geht es um das Lernen aus dem, was zur Veränderung getan wurde.
Hier findest Du einen Beitrag, in dem ich beschreibe, wie man Retrospektiven durchführen kann und damit gemeinsames Lernen gelingt.
How to transform? Eigentlich einfach…
Damit haben wir 5 Schritte für gelingende Transformation:
- Probleme,
- Vision,
- Ressourcen,
- next steps und
- Retrospektiven.
Diese „change formel“, angelehnt an die Ausführungen von Ruth Seliger und erweitert durch meine eigene Perspektive, erweist sich bei nahezu allen Transformationsvorhaben auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene als äußerst hilfreich.
Relevant dabei ist jedoch, zu beachten, dass wir uns – ich hatte das oben erwähnt – in komplexen und dynamischen Systemen bewegen. Auch wenn 5 Schritte gelingender Transformation verlockend einfach und irgendwie nach Rezept klingen, sind die Dynamiken psychischer ebenso wie sozialer Systeme nicht zu vernachlässigen. Widerstände, Beharrungstendenzen, die nächste Krise, der Tag am See verhageln immer wieder die „eigentlich so einfache“ Vorgehensweise.
Entsprechend relevant ist Schritt 5 – die kontinuierliche Reflexion und Anpassung im aller Wahrscheinlichkeit nicht endenden Transformationsprozess.
Zusammenfassend aber ist die Change Formel ein hilfreiches Framework, um Orientierung in der Veränderung zu haben. Sie ermöglicht eine strukturierte(re) Herangehensweise.
Und sie macht deutlich, dass allein ein fehlender Schritt dazu führt, die Veränderungsenergie erlöschen zu lassen.
Falls Du nähere Ausführungen zur Ansatzpunkte für gelingende Transformation wünschst, findest Du hier meinen Beitrag zur IdeeQuadrat New Work Canvas. Darin gibt es auch eine detaillierte Erklärung ebenso wie Beispiele zur Anwendung der „change formel“.
Ach ja, eins noch: Diesen Beitrag gab es – in etwas anderer Form – zuerst als Newsletter, zu dem Du Dich hier anmelden kannst.
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