Was macht eigentlich eine gute Organisation der Sozialwirtschaft aus?

Ich sitze im Zug, auf dem Weg von Münster zurück nach Hause.

Zurück vom 5. Fachtag Sozialmanagement, der zum Thema „Die ‘gute Organisation‘ – Leitorientierungen für die Organisationsgestaltung in der Sozialen Arbeit“ heute, also am Mittwoch, den 16.09.2015, an der Fachhochschule Münster stattfand.

Mit dem Beitrag will ich meine Eindrücke des Tages mit Euch teilen. Bei konkreteren Fragen dazu stehe ich Euch natürlich gerne zur Verfügung.

Einen eigenen Hashtag gab es nicht, soweit ich mich erinnern kann, WLAN auch nicht, somit fiel die direkte Diskussion über Twitter leider mehr oder weniger ins Wasser 😉 Macht doch mal mehr digital. Unter #ftsm15 findet Ihr aber ein paar spontane Eindrücke…

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Leitfrage des Fachtags war:

Was macht eigentlich eine gute Organisation aus?

Dazu haben einführend zum Programm Joachim Merchel und thematisch Ruth Simsa und Stefan Kühl gesprochen.

Nach einer kurzen Mittagspause ging es dann weiter mit Arbeitsgruppen, die die Leitfrage handlungsfeldspezifisch bearbeitet haben. Konkret: Was macht eigentlich eine gute Organisation in der stationären Altenhilfe, der Erziehungshilfe, der Suchtkrankenhilfe und von Wohneinrichtungen der Behindertenhilfe aus?

Den Flyer zur Veranstaltung – für die, die es genauer wissen wollen – findet Ihr hier.

Einleitend stellte Joachim Merchel fest, dass die Frage nach guter Organisation oder auch guten Organisationen in der Sozialen Arbeit noch nicht lange auf dem Schirm ist. Die Diskussion über Organisationen – konkret aus einer sozialwirtschaftlichen Perspektive – steht am Anfang! So steht im Mittelpunkt der Sozialen Arbeit die Interaktion, die Erledigung der Arbeit, das „Helfen”. Bei den Mitarbeitenden herrschen immer noch Ansichten vor, dass Organisationen – aus Sicht der Fachkräfte – diese eher in der Ausführung ihrer Arbeit hindern. Die Organisation wird mit Bürokratie, Formalisierung, Hierarchie und vor allem den damit einhergehenden negativen Aspekten bedacht.

„Solange mich die Organisation in Ruhe lässt, ist alles gut”

Es fehlt ein umfängliches Organisationsbewusstsein in der Sozialen Arbeit.

Aus meiner Sicht: Gebe ihm voll Recht, auch wenn ich es beängstigend finde, da Soziale Arbeit immer in organisationalen Kontexten stattfindet und ich auch davon überzeugt bin, dass eine Beschäftigung mit Organisation die Arbeit direkt beeinflusst, positiv wie negativ.

Also: Lasst uns mit Organisation beschäftigen, lasst uns ein Organisationsbewusstsein entwickeln!

Was macht aber jetzt eine gute Organisation der Sozialen Arbeit aus?

Ruth Simsa, Professorin der Wirtschaftsuniversität Wien, begann mit Ihrem Vortrag zum Tagungsthema. Simsa wollte damit – wie der Titel schon vermuten lässt – „Leitorientierungen für die Organisationsgestaltung“ vermitteln.

Ganz kurz die wesentlichen Ergebnisse, die Ruth Simsa natürlich ausführte:

Eine gute Organisation…

  • merkt man nicht,
  • ist eine Organisation, die unterstützt und schützt, nicht behindert,
  • ist so einfach wie möglich,
  • orientiert sich unerbittlich am Zweck,
  • schafft die Balance zwischen Person und Funktion,
  • und nimmt auch die Bearbeitung von anderen Widersprüchen ernst,
  • denkt voraus,
  • hat klare Entscheidungsregeln.

Ich werde die Ausführungen von Simsa nicht wiederholen, auch wenn es wirklich spannend war. Nur ein paar kleine Bemerkungen:

Eine Abschaffung von Organisation kann es nicht geben, ebensowenig wie es in absehbarer Zukunft “das eine” Patentrezept für Organisationen gibt. Demokratisierung? Flache oder keine Hierarchien? Selbststeuernde Teams etc.? Alles gut und richtig (wer will und kann schon was dagegen haben?), aber immer mit klarem Blick auf die Bedürfnisse der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Wichtig für mich war dann noch eine kurze Rückfrage bzgl. der Enthierarchisierung und der Entwicklung der Arbeitswelt:

Für ganz bestimmte Organisationen in ganz bestimmten Handlungsfeldern mag es eine Entwicklung hin zu mehr Freiheit, Mitbestimmung etc. auch in der Sozialen Arbeit geben. Mit einem europäischen Blick aber wird deutlich, dass bei einer Jugendarbeitslosigkeit von mehr als 50% (bspw. in Spanien) der Druck zu einer Veränderung des Menschenbildes, zur Veränderung hin zu einer menschlicheren Arbeit, auf Seiten der Organisationen nicht vorhanden sein muss:

Warum soll ich plötzlich anfangen, anders, neu zu denken, zu handeln und vor allem zu führen und meine Organisation anders zu gestalten, wenn ich ein großes Potential an willigen, gut ausgebildeten Menschen vorfinde, die jeden Job, egal wie schlecht bezahlt, hierarchisch, fremdgesteuert, sinnlos und traurig, annehmen müssen?

Traurig, aber – zumindest auf den ersten Blick – wahr!

Im Anschluss an den spannenden Vortrag von Simsa widmete sich Stefan Kühl, Professor an der Universität Bielefeld, der Frage, was Leitungspersonen tun können, damit Organisationsgestaltung im Sinne einer „guten Organisation“ gelingt.

Naja, oder auch nicht.

Vielmehr lenkte er in einem wirklich tollen Impuls den Blick auf die in den „Managementratgebern“ durchgängig anzutreffenden Formulierungen “guten Managements“: Innovation, proaktiv Handeln, Flexibilität, systematisches Denken etc.

Soziologisch betrachtet sind diese Begrifflichkeiten jedoch erst einmal Wertformulierungen und damit durchgehend konsensfähig:

Wer würde widersprechen, wenn „innovatives Management“ gefordert wird? Wer würde widersprechen, wenn „eine pro-aktive Herangehensweise an die Probleme“ als Haltung des Managers propagiert wird?

Mit Blick auf die Empfehlungen zur Gestaltung von Organisationen lenkt Kühl den Blick auf Sprichwörter: Es gibt immer das Gegenteil, das genauso plausibel klingt!

“Der frühe Vogel fängt den Wurm” vs. “Die zweite Maus bekommt den Käse“ oder „Gegensätze ziehen sich an“ vs. „Gleich und Gleich gesellt sich gern!”

Und der Gegenpart im Management?

Bspw. flache Hierarchien vs. schmale Kontrollspannen! Oder: Zweckorientierung vs. Offenheit für Überraschungen…

So kommt es in etablierten Organisationen bspw. dann zu Innovationen, wenn der Zweck der Organisation völlig außer acht gelassen wurde (bspw. Nokia).

Was damit einhergeht?

Die einfachen Handlungsorientierungen, die von Managementratgebern für teures Geld verkauft werden, funktionieren so einfach nicht!

Jedes propagierte Prinzip hat negative Effekte. Bspw. führt eine Abflachung der Hierarchie unweigerlich zu verstärkten Machtkämpfen. Eine funktionierende „lernende“ Organisation geht ganz klar auf Kosten der Schnelligkeit der Entscheidungsfindungen. Dem muss man sich bewusst sein. Daraus folgt, dass Organisationen niemals „perfekt“ organisiert sind sondern immer, je nach aktueller Situation, in einer bestimmten Phase der Transformation stecken. Mehr Hierarchie jetzt um eindeutig handeln zu können führt zu Frust, der dann wieder in flachen Hierarchien umgesetzt wird, die dann wieder zu Machtkämpfen führen die dann wieder usw.

Managementprinzipien sind dann jedoch hilfreich, wenn der Blick auf die einzelne Organisation zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt gerichtet wird. Zu dem bestimmten Zeitpunkt kann es sinnvoll sein, schnell agieren zu müssen, kann es sinnvoll sein, top-down-Entscheidungen durchzudrücken, kann es auch mal sinnvoll sein, Gesetze „auszulegen“.

Allerdings merkt Kühl auch an, dass den Führungskräften in den Organisationen oft der Außenblick fehlt, da eine gewisse Betriebsblindheit eingesetzt hat. Kennt Ihr? Alles klar… Wichtig ist damit, das sich die Führungskräfte, die Verantwortungsträger (und wer ist das bitteschön nicht?), darüber klar werden, wie die Organisation zu dem jeweiligen Zeitpunkt eigentlich tickt!

Kühl stellt dann – um diesen Außenblick zu schärfen – ein Neun-Felder-Schema vor, dass in seinem Buch “Organisation: eine sehr kurze Einführung“ erläutert wird. Außerdem wird es wohl noch in diesem Jahr das dazugehörige Buch „Organisationen gestalten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung“ geben. Könnt’ Ihr Euch schon drauf freuen, denke ich…

Ich spare mir konkrete Ausführungen somit hier, auch wenn Ihr jetzt natürlich alle sehr genau wissen wollt, wie es denn ausschaut. Wichtiger finde ich, dass Stefan Kühl die „Reflexionsräume“ hervorhebt, in denen die Menschen in den Organisationen über den aktuellen Stand der Organisation reflektieren. Jährlich? Monatlich? Wöchentlich? Egal…

Hauptsache, es besteht Raum und Zeit, einen Außenblick einzunehmen.

Fazit, oder: Wie sieht eine zukunftsfähige Organisationsgestaltung in Organisationen der Sozialwirtschaft jetzt genau aus?

Oder besser: Was nehme ich mit?

Naja, zunächst einmal die Feststellung, dass alles nicht so einfach ist, wie es zunächst scheint:

Jeder kennt sich ja irgendwie mit Organisationen aus, beinahe jeder agiert tagtäglich in Organisationen, erledigt seine Arbeit in Organisationen oder hat auf eine andere Weise mit Organisationen zu tun. Allein, wenn wir einkaufen, tun wir dies in Organisationen.

Aber ein Verständnis der Prozesse, die in Organisationen ablaufen, zu erlangen, ist nicht so einfach. Es wird versucht, über Managementratgeber zu klären, wie eine gute Organisation, wie gute Führung, wie die Zukunft in Organisationen gestaltet werden kann. Es werden Rezepte angeboten, es wird beraten und viel Geld dafür bezahlt, Innovationen voranzutreiben, es wird versucht, Kulturen einzuführen, Fehler-Kulturen, Führungs-Kulturen oder Innovations-Kulturen. Es wird versucht, das Beste aus der Organisation und damit den Mitarbeitern herauszuholen, es wird versucht, neue Organisationen und Organisationsformen zu gestalten.

Und mit welchem Ergebnis?

Das bleibt wohl eine vorerst offene Frage.

Und was hat das Ganze jetzt mit dem Wandel der Arbeitswelt zu tun?

Auch hier bleibt aktuell eine Verunsicherung:

  • Ist der Wandel der Arbeitswelt, so wie ich ihn verstehen und sehen will, eine Illusion, die aufgrund unterschiedlichster Faktoren so nicht eintreten wird?
  • Wie sieht denn eigentlich mein Verständnis des Wandels der Arbeitswelt, eines positiven Wandels der Arbeitswelt, aus?
  • Macht es überhaupt Sinn, sich mit den Auswirkungen zu beschäftigen, wenn im Gros der Organisationen doch alles beim alten bleiben wird und nur ein paar „Ausnahmeinstitutionen“ einen Weg beschreiten, der anders ist?
  • Und mit Blick auf die Sozialwirtschaft: Ist Soziale Arbeit nicht sowieso viel zu komplex, um sich dann auch noch mit Organisation zu beschäftigen?
  • Wo sind die blinden Flecken einer Organisation? Gibt es besondere binde Flecken in Organisationen der Sozialwirtschaft?

Auf alle Fragen habe ich noch keine Antworten, außer vielleicht 42. Wahrscheinlich ist auch, dass sich die Antworten ändern, immer wieder, so, wie sich auch Organisationen und Arbeit ändert. Sicher weiß ich aber, dass ich eine menschliche Arbeitswelt auch und gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft für sinnvoll und möglich erachte.

Und ich freue mich auf den Weg dahin…


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8 Kommentare » Schreibe einen Kommentar

  1. Pingback: Die 4 größten Hindernisse auf dem Weg zu zukunftsfähigen Organisationen der Sozialwirtschaft |

  2. Sie stellen in Ihrer Antwort auf meinen Kommentar eine sehr umfassende Frage: “Fraglich ist für mich aber, ob die traditionell etablierten Strukturen den Anforderungen der Arbeit “wirklich” entsprechen?”

    Ich versuche eine kleine Antwort (eine selbstverständlich subjektive, aber nicht nur):

    Soziale Arbeit ist – wie viele Dienstleistungen – eine komplexe Aufgabe “am Klienten”. Damit ich mich auf diese komplexe Aufgabe konzentrieren kann, ist es hilfreich, wenn mein Arbeitsrahmen in “meiner Sozialorganisation” möglichst akzeptabel organisiert ist. Denn wenn ich parallel zur komplexen Aufgabe noch alltäglich strukturierende betriebliche Arbeit leisten muss, habe ich meine Kräfte nur sehr bedingt für die Sozialarbeit zur Verfügung.
    Deshalb finde ich Ihren Grundtenor zur o.g. Tagung “Wir müssen in Sozialen Organisationen ein Bewusstsein zur Entwicklung der Organisationen pflegen” (sinngemäß) absolut nachvollziehbar.

    Es gibt viele Organisationsmodelle. Ob bestehende Modelle (sie haben meine Kurzfassung als traditionell etabliert beschrieben) passen oder neue bzw. andere Modelle sich eher eignen, ist möglicherweise nicht die entscheidende Frage. Ein Organisationsmodell lebt mit dem Geist seiner Entwicklung. Ich bin geneigt zu behaupten, jedes Organisationsmodell von Sozialorganisationen, die die Macht teilen, eine Reflexion der eigenen Arbeit institutionalisieren (in Form von Teamsitzungen, internen Beratungen…) und fachliche Ausübung und Finanzierung nicht permanent vermischen, ist ein gutes Modell. Mir erscheint es sekundär, ob das Organisationsmodell anders ist als in anderen komplexen Dienstleistungsbereichen.
    Ich teile Ihre Auffassung, dass Sozialorganisationen oft “unter-organisiert” sind. Dadurch werden die Organisationsaufgaben (die ich als originäre Leitungsaufgaben sehe) über Hintertüren an die Mitarbeiter delegiert. Aus meiner Sicht ist das eine sehr verbreitete Belastung der sozialen Arbeit. Daher finde ich das Vorhandensein einer – einigermaßen akzeptablen, d.h. Willkür beschränkenden – Organisationsstruktur wichtiger als die Organisationsform selbst.
    Aber Organisationsmodelle, die zu meiner sozialen Arbeit passen, sind natürlich besser als Modelle, die vielleicht besser zur Produktion von Schrauben oder zur Führung eines Hotels, passen.

    Viele Grüße

    • Guten morgen und entschuldigen Sie bitte meine etwas späte Reaktion. Ich stimme Ihnen in Ihren Aussagen zu: Spannend finde ich die Aussage, dass “ein Organisationsmodell mit seiner Entwicklung lebt”. Hier habe ich aber den Eindruck, dass die von mir als “traditionell” beschriebenen Modell eben nicht die Entwicklung abdecken, sondern – im Sinne der Systemtheorie – einzig versuchen, den Status quo zu halten. Hier denke ich, dass es Organisationsstrukturen bedarf, die die von Ihnen beschriebene Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit – im Sinne von Reflexionsräumen o.ä. – in den Blick nehmen. Supervision oder Teambesprechungen etc. fokussiert (so habe ich es zumindest erlebt) einzig auf die Arbeit an und mit der Klientel an sich, aber nicht auf zukünftige Bedarfe oder Veränderungsnotwendigkeiten. INteressant ist, ob interne OE-Strukturen dem entgegenwirken können oder ob es nicht möglich ist, die Strukturen schon so anzulegen, dass selbst interne OE nicht mehr notwendig ist, da sich die Organisation sozusagen permanent mit Veränderungsnotwendigkeiten auseinandersetzt.

      Ich denke mal nach 😉

      Beste Grüße

      Hendrik Epe

  3. Eine gute Organisation merkt man jeden Tag!
    Daran, dass Mitarbeiter wissen, welche Aufgaben und welche Befugnisse sie haben (Stellenbeschreibung)
    Daran, das regulär Teamsitzungen, Fachbereichssitzungen, Leitungssitzungen stattfinden und protokolliert werden
    Daran, dass es mindestens 3 Hierarchie-Ebenen gibt: Mitarbeiter/innen – Leiter/innen – Geschäftsleitung
    usw.
    Meine Beobachtungen aus dem Inneren der Sozialwirtschaft sind, dass gerade hier v.a. leitungs- aber auch mitarbeiterseitig sehr oft sehr persönlich agiert wird – was sich oft nicht mit den Anforderungen der Betreuungsaufgabe deckt. Die Sozialwirtschaft ist etwas angereichert mit Menschen, die wissen, wie man indirekt (man könnte auch sagen etwas hintenrum) agiert und dabei darauf achtet, dass man gut dasteht. Es wird persönlicher regiert – was keineswegs mit humaner oder gerechter verwechselt werden kann.
    Daher sind in diesen Organisationen Machtteilung und fest verankerte Organisations- sowie Kommunikationsstukturen vermutlich noch wichtiger als in anderen Organisationen. ZU flache Hierarchien (< 3 Ebenen) führen gerne zu Willkür, Hordenverhalten u.ä.

    Viele Grüße

    • Danke für den Kommentar. Kann ich gut verstehen: Organisation bedeutet auch Sicherheit, was wiederum gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft ein wichtiges Thema ist (bspw. Kindswohlgefährdung). Fraglich ist für mich aber, ob die traditionell etablierten Strukturen den Anforderungen der Arbeit “wirklich” entsprechen. So geht Hierarchie immer auf Kosten der Flexibilität wohingegen flache Hierarchien immer zu Grabenkämpfen, Unklarheiten etc. führen. Spannende Lektüre dazu übrigens hier: http://www.amazon.de/gp/product/3593502267/ref=as_li_tl?ie=UTF8&camp=2514&creative=9386&creativeASIN=3593502267&link_code=as3&tag=hendrikepewor-21

      Und wo ich auch Recht gebe ist die Gefahr von Willkür und Hordenverhalten, wie Sie es so schön nennen. Bin mir nicht sicher, ob Sie den Film Augenhöhe gesehen haben? Hier der Link:

      INbesondere premium Cola, die darin vorgestellt werden, erinnert mich sehr an soziale Initiativen 😉

      Beste Grüße

      Hendrik Epe

  4. hatte schon öfter den Eindruck, dass sich kommerziell orientierte Unternehmen etwas gründlicher mit zeitgemäßen Formen der Zusammenarbeit beschäftigen und aus pragmatischen Überlegungen Hierachie abbauen. Sozialwirtschaft hinterlässt da oft einen etwas angestaubten Eindruck, obwohl die Professionen da doch fachlich an dem Thema näher dran sein sollten !?!

    „Solange mich die Organisation in Ruhe lässt, ist alles gut”

    Bei der Haltung ist möglicherweise die Ursache zu suchen.

    • Danke für den Kommentar. Ja, ich wundere mich auch und stimme vor allem darin zu, dass wir – als Sozialwirtschaft – doch eigentlich optimale Voraussetzungen haben, neue Wege zu gehen (Hierarchie, Selbststeuerung, Sinnorientierung etc.) Für mich spannend ist die Frage, was dieses Vorgehen blockiert? Wo sind die blinden Flecken, die Tabus, die nicht angesprochen werden? Was blockiert die Organisation? Naja, wir bleiben dran! Eine schöne Woche!!!

  5. Hat dies auf mampel´s welt rebloggt und kommentierte:
    “Eine gute Organisation…

    – merkt man nicht,
    – ist eine Organisation, die unterstützt und schützt, nicht behindert,
    – ist so einfach wie möglich,
    – orientiert sich unerbittlich am Zweck,
    – schafft die Balance zwischen Person und Funktion,
    – und nimmt auch die Bearbeitung von anderen Widersprüchen ernst,
    – denkt voraus,
    – hat klare Entscheidungsregeln.”

    Wieder mal ein hervorragender Text von Hendrik Epe. Und ich frage mich: Wo stehen die Organisationen, die ich leite? Wo haben wir die größten Verbesserungspotenziale?

    Kann man mal drüber nachdenken……

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