Design Thinking reicht nicht: 4 Bausteine zur innovativen Dienstleistungsentwicklung

Dienstleistungsentwicklung

Innovative Dienstleistungsentwicklung wird für Organisationen der Sozialwirtschaft – unabhängig von dem eigentlichen Arbeitsfeld – zunehmend wichtiger. Dabei reicht es jedoch nicht aus, nur gute Ideen zu haben. Wichtig sind auch andere Faktoren.

Welche Faktoren dies sind und wie innovative Dienstleistungen entwickelt werden können, kannst Du hier nachlesen.

Dienstleistungsentwicklung in der Sozialen Arbeit?

Bei manchen SozialarbeiterInnen ist der „Dienstleistungsbegriff“ immer noch irgendwie verpönt. Das klingt so nach „Wirtschaft“, nach „Dienst“ und vor allem nach „Leistung“. Irgendwie klingt es auch ein wenig nach „Produkt“, das „verkauft“ werden kann. Ganz schön viele Anführungszeichen, im Übrigen.

Und: Die Kritiker des Dienstleistungsbegriffs in der Sozialen Arbeit haben gar nicht unrecht. Allerdings trifft man oftmals nicht auf eine fundierte Kritik in der Einordnung des Dienstleistungsbegriffs im Kontext der Professionsentwicklung Sozialer Arbeit.

Anzeige

Anzutreffen ist eher ein in keinerlei Hinsicht ausreichender „Ich finde das aber doof, es klingt so neoliberal“-Ansatz.

Mir erscheint es diesbezüglich relevant, nicht von „der Sozialen Arbeit als personenbezogene soziale Dienstleistung“ zu sprechen, sondern von „den Angeboten Sozialer Arbeit als personenbezogene soziale Dienstleistung“.

Für die Soziale Arbeit hat sich für diese Angebote der Begriff der „personenbezogenen, sozialen Dienstleistungen“ etabliert. Deutlich wird dabei, dass es sich nicht um bspw. „güterbezogene“ Dienstleistungen (wie im gesamten Logistikbereich) handelt, sondern um Menschen. Deutlich wird auch, dass es sich bei der Sozialen Arbeit um „Soziale Dienstleistungen“ handelt, also Dienstleistungen, die „das Soziale“ im Blick haben (im Gegensatz zu bspw. Friseuren, die ebenfalls, meist zumindest, personenbezogene Dienstleistungen anbieten).

Wenn man sich die Definition zum Dienstleistungsbegriff allgemein anschaut, stellt man fest, dass dies Aspekte – ob man es nun will oder nicht – grundlegend auch auf die personenbezogenen, sozialen Dienstleistungen und damit auf die Angebote Sozialer Arbeit passen.

Merkmale von Dienstleistungen

Als wesentliche Merkmale von Dienstleistungen lassen sich die folgenden drei anführen:

  • Dauerhafte Leistungsbereitschaft (ein Angebot, auf das die Klientel regelmäßig zurückgreifen kann)
  • Integration des externen Faktors (die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum = uno-actu-Prinzip)
  • Immaterialität der Leistung (bspw. lassen sich Dienstleistungen schwer standardisieren)

Typisch ist weiterhin, dass Dienstleistungen bspw. nicht gelagert werden können und der Mensch (aktuell zumindest noch) eine wesentliche Rolle im Dienstleistungserstellungsprozess spielt.

Damit lässt sich festhalten, dass es – mit Blick auf die Angebote Sozialer Arbeit – sinnvoll ist, zu überlegen, wie Angebote, also personenbezogene Soziale Dienstleistungen für die jeweilige Klientel, zu entwickeln sind.

Warum Innovation in der Dienstleistungsentwicklung wichtig ist

Die Entwicklung von Angeboten in der Sozialen Arbeit ist kein neues Geschäft.

Schon Alice Salomon, die sich unter anderem für die materielle und psychische Unterstützung von verarmten, „eheverlassenen“, alleinerziehenden sowie überforderten Müttern einsetzte, um so der Verwahrlosung ihrer Kinder vorzubeugen bzw. diese zu verhindern, entwickelte Angebote für die genannte Zielgruppe.

In der heutigen Zeit jedoch entwickeln sich gesellschaftliche Rahmenbedingungen schneller, komplexer und zumindest anders als zum damaligen Zeitpunkt.

Zum einen führen sich rasant verändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen zur Notwendigkeit der Entwicklung neuer Dienstleistungen und Angebote für Zielgruppen, die bislang (noch) nicht umfassend im Blick Sozialer Arbeit lagen (bspw. Flüchtlinge, Umgang mit Digitalisierung).

Andererseits sind die finanziellen Bedingungen alles andere als „besser“ geworden. Die Diskussionen um die „Monetarisierung“ Sozialer Arbeit verdeutlichen dies nachdrücklich. Daraus erwächst wiederum die Notwendigkeit, neu zu denken und neue Angebote „auf den Markt“ zu bringen – um das Überleben sozialer Organisationen sicherzustellen, vor allem aber, um die Klientel auch mit veränderten Ressourcen adäquat versorgen zu können.

Dies sind aber nur zwei Gründe für die Notwendigkeit, in der Entwicklung neuer Angebote innovativ zu denken. Es ließen sich noch mehr Gründe aufführen (bspw. veränderte Konkurrenzsituation durch private Anbieter, neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung…). Deutlich wird, dass meist nur in den Köpfen vorhandene Grenzen zu überwinden und „Denk“-Mauern einzureißen sind, um unter den veränderten Bedingungen überhaupt handlungsfähig bleiben zu können.

Und was bedeutet jetzt Innovation?

Die Frage ist mehr als berechtigt. So finden sich aktuell in jedem pupsigen Beitrag irgendwelche Buzzwords, und Innovation ist eines davon.

Meine Definition von Innovation, die ich in meiner Master-Thesis zugrundegelegt habe, ist die Folgende:

„Unter einer Innovation wird die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“

Damit wird deutlich, dass sich Innovation nicht nur auf die organisationsexternen Bereiche beziehen kann (hier also die Dienstleistungen, die nachher noch näher beleuchtet werden), sondern eben auch auf organisationsinterne Bereiche wie die Organisationsstrukturen und Prozesse.

Innovation bedeutet darüber hinaus, dass die Ideen „zielgerichtet umzusetzen sind“. Allein gute Ideen beim Duschen reichen also nicht aus. Es geht um die Umsetzung dieser Ideen.

Vier Bausteine in der innovativen Dienstleistungsentwicklung

Die im Folgenden dargelegten Ausführungen sind (m)eine Essenz aus dem Buch „Service Design“* (Becker et. al, 2015), auf das mich Paul Brandl aufmerksam gemacht hat.

Sozusagen als Kurzrezension: Dass Buch ist ein guter, kompakter Überblick über eine Methode, die die Autoren als „Quadromo-Methode“ bezeichnen. Quadromo deshalb, weil vier Bausteine zu beachten sind, die mir schlüssig und nachvollziehbar erscheinen, auch wenn es an der ein oder anderen Stelle noch etwas hakt.

1. Baustein: Der Nutzen

Eigentlich ist das logisch: Wenn ein neues Angebot erarbeitet werden soll, muss der Nutzen für die Zielgruppe im Fokus stehen. Ohne den Nutzen für die Zielgruppe ist das neue Angebot sinnlos. Leider erlebe ich es oftmals so, dass Angebote ohne zumindest das tiefe Nachdenken über den Nutzen für die Zielgruppe entwickelt werden. Oftmals werden politische Anforderungen, für die Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, umgesetzt, ohne auf den wirklichen Nutzen für die Zielgruppe zu schauen. So werden Jugendzentren ins Leben gerufen, ohne den Bedarf tatsächlich abzuklären. In den Jugendzentren bieten dann Sozialarbeiterinnen Töpferkurse und Batik-Einführungsseminare an, ohne zu fragen, ob die Jugendlichen dies wirklich wollen (damit habe ich beinahe alle Klischees aufgegriffen und zugespitzt, die in dieser Reinform natürlich nicht mehr vorkommen). Meist wird nicht nach Wirkungen geschaut, statistische Erhebungen finden nicht statt und als Ergebnis bleibt ein „gutes Gefühl, wirklich alles versucht zu haben“.

Nein, ernsthaft: Auch wenn es so, wie geschildert kaum noch läuft, ist die Frage der Zentrierung der Angebote an dem Nutzen für die Zielgruppe oftmals noch nicht weit verbreitet.

Der Nutzen bezieht sich übrigens nicht nur auf die direkten Nutzer, also die Betroffenen der Sozialen Arbeit, die Klientinnen und Klienten. Der Nutzen neuer Dienstleistungen fokussiert auch auch auf die Organisation selbst, den Unternehmensnutzen. Damit sollten die beiden Fragen im Mittelpunkt stehen:

  • Welchen Nutzen liefert die neue Dienstleistung für die Zielgruppe?
  • Welchen Nutzen erwarten wir für die Organisation?

Methode: Design Thinking

DienstleistungsentwicklungUm den Nutzen einer Dienstleistung für die Zielgruppe bestimmen zu können, bietet sich bspw. die Methode des Design Thinkings an, die gerade für die Einführung neuer, innovativer Dienstleistungen einen enormen Wert entfalten kann.

Nur kurz: Design Thinking ist ein Innovationsansatz, der von David Kelley, Mitgründer der Design-Agentur IDEO und Professor an der Stanford Universität, entwickelt wurde.

Als wesentlich betont wird, dass „Design Thinking“ die Zielgruppe, die Nutzer direkt mit in den Entwicklungsprozess einbezieht. Diese Vorgehensweise findet sich in der Projektentwicklung für Angebote Sozialer Arbeit nicht zwingend.

Der Nutzer der Dienstleistung steuert jedoch keine Ideen bei, „sondern bringt lediglich seine Bedürfnisse bezogen auf ein Produkt und dessen Kontext im Entwicklungsprozess zum Ausdruck. So bleibt die Klärung der Frage, wie ein Bedürfnis befriedigt wird (…) beim Design Thinking dem Produktteam überlassen“, wie Ulf Brandes im lesenswerten Buch „Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation“* .

Die Übersetzung zu personenbezogenen, sozialen Dienstleistungen, also Angeboten in der Sozialen Arbeit fällt leicht: Die Bedürfnisse der Nutzer stehen im Mittelpunkt und werden auch von den Betroffenen selbst artikuliert. Wie die Bedürfnisse aber durch ein bestimmtes Angebot befriedigt werden können, wie das konkrete Projekt damit ausgestaltet sein kann, bleibt den Professionellen überlassen. Damit kann auch dem Problem begegnet werden, dass die Bedürfnisse der Betroffenen bspw. einer Jugendhilfeeinrichtung nicht zwingend den Bedarfen entsprechen, die die Professionellen anlegen bzw. auch finanziert bekommen.

Näher habe ich die Methode bereits einmal hier beschrieben.

Wichtig ist mit Blick auf die innovative Dienstleistungsentwicklung, dass der Fokus auf die Nutzer zwar der wesentliche Punkt st, aber eben nicht der Einzige. So können zwar wahnsinnig innovative Ideen entstehen, der Umsetzung, als das, was Innovationen von Ideen unterscheidet, bleibt jedoch auf der Strecke. Es und also noch mehr Bausteine notwendig.

2. Baustein: Der Prozess

Ja, man kann Prozessen in Organisationen gegenüber kritisch eingestellt sein, und das zurecht.

So versuchen Prozesse (andere Wörter sind vielleicht Praktiken oder Routinen) Vorgehensweisen in Organisationen zu standardisieren. Wenn immer das gleiche auftritt, soll auch immer gleich vorgegangen werden. Dies macht aus Effizienzgründen auch Sinn.

Allerdings ist gerade mit Blick auf die Neuentwicklung von Dienstleistungen, die dann auch noch innovativ sein sollen, Vorsicht geboten:

Innovationen ergeben sich nicht aus Prozessen. Innovationen verlangen gerade die Abkehr von ausgetretenen Pfaden und das Neu-, Quer- und Andersdenken und vor allem Andersmachen!

Wenn hier Prozesse einschränken, werden neue Ideen schon im Keim erstickt: Das geht hier bei uns nicht, wir machen das halt schon immer so!

Prozesse machen aber dort Sinn, wo wiederkehrende Abläufe in Bahnen gelenkt werden sollen. Und wenn es nur die Frage ist, wie und wann bereits entwickelte, innovative Dienstleistungen auf den Markt gebracht werden, machen (vielleicht sogar) Prozesse dafür Sinn. Wer entscheidet? Wer stellt die Ressourcen zur Verfügung? Welche Aktivitäten werden durch die Organisation durchgeführt, welche durch die Nutzer selbst? Wie findet der regelmäßige Informationsaustausch zwischen Nutzer und Unternehmen statt? Alles Entscheidungen, die nicht permanent neu ausgehandelt, sondern ggf. in (möglichst wenigen) Prozessen festgeschrieben werden können.

Mit den Ressourcen kommen wir auch schon zu dem

3. Baustein: Ressourcen

Unter Ressourcen lassen sich einerseits physisch greifbare (tangible) und physisch nicht greifbare (intangible) Ressourcen verstehen. „Zu den tangiblen oder materiellen Ressourcen zählen beispielsweise Grundstücke, Gebäude oder Produktionsanlagen, während Patente und Markennamen sowie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter den intangiblen Ressourcen zugerechnet werden. Im Idealfall besitzen Ressourcen einen Wert und sind darüber hinaus selten, nicht-imitierbar und nicht-substituierbar.“ (Becker et. al, 2015, 17f).

Durch die eingesetzten Ressourcen und durch die Erfüllung der Kriterien „Wertstiftung, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit“ gewinnt die zu entwickelnde Dienstleistung an Alleinstellungsmerkmalen. Dies schützt die neue Dienstleistung vor der „Übernahme“, der Kopie durch Konkurrenten.

Der Blick auf Organisationen der Sozialwirtschaft lässt jedoch einerseits die Frage aufkommen, ob Konkurrenzdenken sinnvoll ist. Leider ist es jedoch so, dass dieses Denken mehr und mehr Einzug hält auch in Soziale Organisationen, unabhängig davon, dass die Lösung sozialer Probleme nicht allein, sondern nur in stabilen Netzwerken möglich ist.

Andererseits eröffnet der Blick auf die Ressourcen, die in die innovative Dienstleitung eingebracht werden, aber auch den Blick auf das Profil der Organisation: Die Wertstiftung, die Seltenheit, die Nicht-Imitierbarkeit oder/und die Nicht-Substituierbarkeit verdeutlichen eben das Vermögen der Organisation, die Dienstleistung tatsächlich innovativ und mit einem möglichst hohen Nutzen für die Zielgruppe ebenso wie für die Organisation anzubieten.

Als wesentlich in diesem Baustein lassen sich die folgenden Fragen definieren: „Welche Ressourcen werden generell zur Durchführung der Dienstleistung benötigt? Werden diese Ressourcen intern vorgehalten oder werden sie fremdbeschafft?“ (Becker et. al, 2015, 24).

4. Baustein: Das Finanzielle

Ja, richtig: Ressourcen und „das Finanzielle“ sind nicht das Gleiche!

Noch einmal: Unter den Ressourcen sind die einzubringenden Fähigkeiten, das Wissen der Mitarbeitenden etc. zu fassen. Das Finanzielle legt hingegen den Fokus auf die entstehenden Kosten auf der einen sowie die möglichen Einnahmen auf der anderen Seite.

Im vierten Baustein werden die durch die neue Dienstleistung entstehenden Kosten und sowie die möglichen Einnahmen zusammengefasst. Wichtig ist, dass auf Basis dieses Bausteins eine erste schnelle Entscheidung über die generelle Wirtschaftlichkeit des Angebots möglich ist.

Als Fragestellungen lässt sich formulieren: Welche Kosten entstehen für die Organisation? Welche Erlöse sind durch die Dienstleistung zu erwarten?

Zusammenführung, oder: Die Quadromo-Methode

Einzig der Blick auf die gute Idee bei der Entwicklung neuer Angebote und innovativer Dienstleistungen reicht nicht aus. Nicht ausreichend ist auch der Blick einzig auf die vier Bausteine oben. Erst bei der Zusammenführung der Bausteine in Kombination mit einer „guten“ Idee in einen sinnvollen Zusammenhang wird ein Schuh draus.

Im Buch, in dem die Quadromo-Methode beschrieben wird, finden sich Schaubilder, die die Quadromo-Methode anschaulich verdeutlichen. Dabei wird deutlich, dass die Leserichtung umkehrt zur Entwicklungsrichtung der Dienstleistungen verläuft:

Der vierte Baustein wird zuerst gesehen, dann Baustein drei und so weiter. Dies hat den Vorteil, dass Entscheiderinnen in Organisationen der Sozialwirtschaft sich zunächst mit der Realisierbarkeit (aka Finanzierbarkeit) der neuen Dienstleistung befassen können.

Dieser Vorteil ist gleichzeitig als Nachteil zu werten, da ggf. langfristig erfolgreiche Dienstleistungen aufgrund der kurzfristig aufzuwendenden Kosten abgelehnt werden.

Hier bedarf es – und das erscheint mir wesentlich – einer engen Zusammenarbeit zwischen Dienstleistungsentwicklung und den über die Durchführung der Dienstleistung entscheidenden Personen in einer Organisation. Nur durch diese Zusammenarbeit kann der ggf. versteckte oder auch strategische Nutzen für die Organisation verdeutlicht werden, auch wenn die Zahlen zunächst vielleicht gegen eine Durchführung sprechen.

Fazit: Innovative Dienstleistungsentwicklung?

Die Entwicklung innovativer Angebote ist für Organisationen der Sozialwirtschaft – unabhängig vom jeweiligen Tätigkeitsfeld – entscheidend für die Lebensfähigkeit der Organisation. Und die gesellschaftliche Transformation – angeführt von der alle Branchen erfassenden Digitalisierung – verlangt nach neuen Ideen und Angeboten für die Zielgruppen Sozialer Arbeit.

Von mir aus haben alle möglichen Menschen gute Ideen beim Duschen, eine Umsetzung dieser Ideen in auch für Organisationen der Sozialwirtschaft erfolgreiche Angebote erfordert jedoch echte Arbeit. Und diese Arbeit geht über das „Design Thinking“ hinaus.

Erfolgreich ist auch in Organisationen der Sozialwirtschaft nur, was Nutzen schafft – für die Zielgruppe ebenso wie für die Organisation.


Zum Weiterlesen: 

Ich empfehle Dir das Buch „Rock your Idea“ von Martin Gaedt, zu dem Du hier meine Rezension findest.

Spannend, auch wenn ich es noch nicht ganz gelesen habe, auch das „Digital Innovation Playbook“*, in dem der Innovationsansatz der Innovationsagentur „Dark Horse“ sehr detailliert dargelegt wird.

*Affiliate Links

Kommentar verfassen

%d Bloggern gefällt das: