Agile Strategieentwicklung für soziale Organisationen Teil II

Strategieentwicklung

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, einen CDO einzustellen? Das ist ein Chief Digital Officer, der – so können Sie dies hier nachlesen – für die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung der Digitalstrategie in Ihrer Organisation verantwortlich ist. Ja, so steht es da: Der CDO ist für die Erarbeitung und Umsetzung der Digitalstrategie zuständig. Damit – das ist praktisch – hätten Sie sogar jemand, der verantwortlich ist! Besser: schuldig, wenn es mal nicht so laufen sollte!

Falls Sie sich aber noch nicht sicher sind, ob Sie wirklich einen CDO brauchen, können Sie einmal einen Blick in Teil I meiner Serie zur Entwicklung einer Digitalstrategie für soziale Organisationen werfen. Darin erläutere ich, dass es gar nicht einfach ist, zu definieren, was überhaupt unter einer Unternehmensstrategie zu verstehen ist und was nicht. Darin erläutere ich auch, warum Strategieformulierungen oftmals so leer klingen. Daran ändert auch der CDO nichts, womit Sie diesen also nicht brauchen.

Was ich noch nicht erläutert habe ist die Frage, ob die Art der Strategieentwicklung, wie sie üblicherweise betrieben wird, die klassische Methodik der Strategieentwicklung, (nicht nur) für Organisationen der Sozialwirtschaft sinnvoll ist. Sollte der Weg nicht ganz sinnvoll sein, muss hinzu kommen, wie ein anderer Weg der Strategieentwicklung aussehen kann, um zukünftig in und mit Ihrer Organisation erfolgreich zu sein.

Und in Teil 3 folgt dann die Digitalisierung im Strategieprozess.

Was ist eine Unternehmensstrategie

Noch einmal (sehr) kurz zusammenfassend, lässt sich eine Strategie als Beschreibung definieren, wie Sie und Ihre Organisation in einer unbestimmten Zukunft handlungsfähig bleiben wollen. Es macht keinen Sinn, eine Strategie für etwas zu entwickeln, was sowieso klar ist. Das wäre dann ein Plan: Wie kommen Sie von A nach B, wenn sie diesen Weg schon oft gegangen sind? Dazu brauchen Sie Checklisten und die Umsetzung. Das Wesen einer Strategie ist aber eben das Ungewisse.

Mehr als trivial

Die meisten Strategien fokussieren jetzt jedoch auf eine Beschreibung von Trivialitäten. Diese erkennen Sie daran, dass das Gegenteil einer trivialen Aussage keinen Sinn macht: „Wir helfen Menschen, unter sozial gesicherten, geschützten und gesunden Bedingungen zu leben“ oder „Wir unterstützen eine Kultur der Gewaltlosigkeit und des Friedens“. Versuchen Sie einmal, das Gegenteil dieser Aussagen zu formulieren. Sinnlos. Insbesondere sinnlos für Soziale Organisationen, deren Zweck es ist, Menschen zu unterstützen, gewaltlos und friedlich.

Klassische Strategieentwicklung

Aber der Reihe nach:

In der klassischen Strategieentwicklung steht am Beginn eines jeden Strategieentwicklungsprozesses eine Organisationsanalyse. Diese wird gefolgt von einer Erarbeitung der Schwerpunkte der strategischen Entwicklung. Daraus werden dann für die einzelnen Schwerpunkte Ziele abgeleitet, für die wiederum Mittel bereit gestellt werden, um die Ziele umzusetzen. Basierend auf diesen Schritten – unterlegt mit netten Tools und Methoden wie bspw. der SWOT-Analyse, dem 7S-Modell oder der BCG-Matrix (falls Sie das interessiert, einfach die Begriffe googlen) – entsteht eine oft viele Seiten umfassende Strategie der Organisation. Bei diesem Vorgehen werden natürlich auch die Mitarbeitenden einbezogen, ohne Partizipation läuft da nix.

Konkret bezogen auf unsere bzw. vor allem Ihre Digitalstrategie bedeutet das: Setzen Sie sich hin, analysieren Sie Ihre Organisation, definieren Sie Prozesse, die eine besondere Rolle spielen, brechen Sie diese herunter auf Ziele, beteiligen Sie Ihre Mitarbeitenden bei diesen Schritten und Sie werden am Ende eine tolle, von wahrscheinlich recht vielen akzeptierte Strategie in den Händen halten (oder als PDF, per Mail, ist ja eine Digitalstrategie).

Umsetzungsprobleme

Haben Sie so eine Strategie schon? Dann kennen Sie vielleicht das größte Problem dieser Strategie: Das größte Problem dieser Strategie ist die Umsetzung der Strategie. Genau!

Da haben Sie viel Zeit, Kraft, Nerven und Ressourcen in die Strategie investiert, ein tolles Papier partizipativ erarbeitet, haben professionell Strategieprojekte initiiert und dann passiert: Nichts!?

Hier lassen sich wiederum mindestens zwei Schlüsse ziehen. Dabei ist der erste Schluss der einfache: Sie bzw. Ihre Organisation können die Strategie nicht umsetzen. Ihnen fehlt die „Strategieumsetzungskompetenz“. Ihre Mitarbeiter sind die Falschen, das Programm zum Projektmanagement war zwar teuer, wird aber nicht angenommen, die Projekte verlaufen im Sand, weil Sie es nicht können! Das gleiche Problem gilt für viele Projekte: wie viele klassisch strukturierte, toll gemanagte Projekte scheitern in der Umsetzung? Der Berliner Flughafen lässt grüßen. Spannend wäre, wie viele Strategien in Organisationen ebenfalls nicht umgesetzt werden. Wahrscheinlich ein ähnlicher Prozentsatz.

Falsche Tools und Methoden

Der zweite Schluss ist komplizierter: Was wäre, wenn die Tools und Methoden der Strategieentwicklung einfach die Falschen sind? Was wäre, wenn das plandeterministische Vorgehen – Analyse – Ziele – Mittel – fertig – doch nicht so gut funktioniert? Diese Überlegung entlastet, wie ich finde: Nicht Sie sind „schuld“ an der verfehlten Strategieumsetzung. Nicht Sie oder Ihre Organisation verfügt über zu geringe Umsetzungskompetenzen. Nein, es sind die Tools und Methoden.

Agile Strategieentwickung

Wie sähen aber Methoden der Strategieentwicklung aus, die anders, aber tatsächlich funktionieren könnten?

Hier sind wir bei der agilen Entwicklung der Strategie (Sie sehen, zum Digitalen kommen wir noch).

So besteht das Problem in Organisationen darin, dass der in der Strategie formulierte, klare und eindeutige Organisationszweck zwar schön klingt, mit der Realität in der Organisation jedoch wenig zu tun hat. Als Beispiel: Es ist zwar erstrebenswert, möglichst innovativ zu sein. Innovation wird damit in der Strategie groß geschrieben! Innovation widerspricht jedoch der Bearbeitung des Alltagsgeschäfts: Nicht jeder kann und will permanent darüber nachdenken, was das nächste große Ding ist. Es muss auch der Job gemacht werden.

Die oben angesprochenen, von mir als „trivial“ bezeichneten Formulierungen sind Versuche, zwischen den in den Organisationen bestehenden Widersprüchen Kompromisse zu finden: Wenn viele Menschen mit unterschiedlichen Zielen an der Erarbeitung der Strategie arbeiten, ergibt sich ein Kompromiss, der von niemandem abgelehnt werden kann. Gleichzeitig jedoch sagt der Inhalt wenig Konkretes aus.

Damit ergibt sich die Frage, welche Alternativen der Strategieentwicklung es geben kann. Hier ist es zunächst notwendig, sich von der oben skizzierten klassischen zweckrationalen Vorgehensweise für die Entwicklung von Strategien, wie Stefan Kühl dies nennt, zu verabschieden.

Wobei: Verabschieden ist vielleicht das falsche Wort. Eher geht es darum, den klassischen Ansatz zu ergänzen. So kann es sinnvoll sein, für einen definierten Zweck Mittel zu suchen. Konkret: Es kann sinnvoll sein, für das Problem „Digitalisierung“ eine Strategie zu entwickeln, die dann eben heruntergebrochen wird in Ziele, die dann im Idealfall umgesetzt werden. Für das anscheinend vorhandene Problem „Digitalisierung“ wird eine Lösung gesucht.

Effectuation, oder: Was geht?

Hinzukommen muss jedoch der umgekehrte Weg: Basierend auf den vorhandenen Mitteln der Organisation muss nach geeigneten Zwecken gesucht werden. Dieser Ansatz findet sich bspw. in der Methode „Effectuation“ wieder:

Basierend auf den vorhandenen Mitteln und in der Organisation schon vorhandenen Lösungen wird nach bestimmten Problemen und Zielen gesucht, die tatsächlich (und nicht nur auf Papier) angegangen werden können. Das klingt jetzt erst einmal schräg, verläuft in der Realität oftmals jedoch genauso. Die „Effectuation“-Methode funktioniert genauso: Nicht ein großes Ziel steht im Vordergrund, für dessen Erreichung geeignete Mittel gesucht werden, sondern es werden die vorhandenen Mittel betrachtet mit der Frage, welche Ziele damit erreicht werden können.

„Diese Vorgehensweise eignet sich, wenn die Ziele nicht ohne Weiteres fixierbar sind, weil man sich selbst noch nicht klar ist, wie sich ein Feld entwickeln kann, oder weil die Ziele mit anderen Akteuren noch verhandelt und vereinbart werden müssen“ (Kühl, 2016, 63).

Mit diesem Vorgehen ist man nahe an, wenn nicht mitten in den Grundgedanken des agilen Managements:

Der Blick auf das, was tatsächlich möglich ist, steht im Vordergrund, die Ziele sind flexibel. Zwar muss es eine klare Richtung geben (in unserem Fall das Thema Digitalisierung), im Vordergrund stehen aber die Möglichkeiten der Organisation und nicht beraterisches Wunschdenken, das dazu führt, dass die Implementierung der Strategie aufgrund nicht vorhandener Mittel und Kompetenzen scheitert. Es geht bei dieser Art der Strategieentwickung um einen iterativen Prozess, der immer wieder die Mittel mit der Zielsetzung abgleicht und sich somit stetig und realistisch fortsetzt.

Es geht um Experimente, um die Erprobung von Schritten auf dem Weg zu flexiblen Zielen, immer mit der Möglichkeit, die Ziele an die Möglichkeiten anpassen zu können. Damit werden kleine Schritte gegangen und nicht eine radikale, Ängste erzeugende, große Veränderung.

Parallele Phasen der Strategieentwicklung

Für die Phasen der Strategieentwickung bedeutet dies, dass die plandeterministische Abfolge des klassischen Strategieprozesses aufgebrochen wird und anstatt eines „Hintereinanders“ ein „Nebeneinander“ umgesetzt wird. Ist-Analyse, Zielsetzungen, Umsetzung (und in der Realität noch viel differenzierter) finden nicht mehr nacheinander, sondern parallel unter Berücksichtigung eines Zielkorridors (bspw. Irgendwas mit Digitalisierung) statt. Neben der im Blick gehaltenen Realität in der Organisation und damit der Chance zur Realisierung der so sich entwickelnden Strategie besteht auch die Möglichkeit der Zeiteinsparung, da nicht mehr jeder Schritt einzeln abgearbeitet wird.

Fazit?

Noch einmal sehr kurz: Die klassische Strategieentwickung hat ihre Berechtigung. Die Schwierigkeit besteht jedoch in der Umsetzung der so entwickelten Strategie in die Realität. Hier bietet sich ein Vorgehen an, dass die vorhandenen Mittel der Organisation ins Zentrum stellt und von dort aus in iterativen Prozessen versucht, Ziele zu erreichen.

Mit Blick auf die Digitalisierung in sozialen Organisationen, auf die dann Teil 3 der Serie näher eingehen wird, lässt sich schon jetzt festhalten, dass es mir gerade in diesen Organisationen deutlich sinnvoller erscheint, von der bestehenden Realität in Ihrer Organisation aus zu denken und damit die Umsetzung der sich entwickelnden Ziele in den Fokus zu stellen: Sie brauchen als kleiner, ambulanter Pflegedienst keine wahnsinnige digitale Agenda (und auch keinen CDO, #nurmalso). Hier reicht es bspw. schon, die Kommunikation zu überdenken und zu überlegen, wie der Internetauftritt gestaltet sein soll. Als diversifizierter Wohlfahrtsverband ist dies jedoch anders. Gleiches gilt dann auch für die vorhandenen Mittel.

Darüber hinaus ist auch die zuletzt angesprochene, mögliche Zeitersparnis mit Blick auf Digitalisierung und Organisationen der Sozialwirtschaft relevant zu sein. Um gestalten zu können, müssen wir dringend anfangen…

Dazu dann aber mehr in Teil 3!


Zum Weiterlesen:

3 Kommentare » Schreibe einen Kommentar

  1. Teil I und II dieser kleinen Reihe waren gut und richtig. Aber um zu sehen, ob und wie aus diesen bislang noch ganz klassischen Tools zur Strategieentwicklung sozialer Organisationen eine „richtige“ Digital-Strategie, oder genauer, eine Strategie zur umfassenden Digitalsierung der Organisation vor dem Hintergrund der digitalen Transformation (jetzt habe ich mal bewusst richtig viel und oft das Mega-Buzzword mit „d“ verwendet) wird, zeigt uns hoffentlich der angekündigte Teil III der Reihe. Ich bin fröhlich, zuversichtlich und gespannt darauf. Denn genau das brauchen Sozialunternehmen heute.

  2. Pingback: Strategie in sozialen Organisationen !? Und dann auch noch „agil“! – Lapidarium42

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