Yeahaaaa, Buzzword-Bingo! Wenn neben „agil“ und „digital“ jetzt noch irgendwas mit „Innovation“ kommt, lesen Sie schon nach dem ersten Satz nicht mehr weiter, richtig? Naja, machen Sie es trotzdem! Ich werde versuchen, Ihnen zu erläutern, warum die agile Entwicklung einer digitalen Strategie für Organisationen der Sozialwirtschaft tatsächlich nicht ganz blöd ist.

Und innovativ… 😉

Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie sich schon einmal die Frage gestellt haben, wie Sie in Ihrer Organisation konkret mit dieser Digitalisierung umgehen sollen, oder? Ziemlich sicher haben Sie das, vielleicht nicht ganz bewusst, so aber sicherlich unbewusst.

Sollen, oder gar müssen Sie jetzt auch dieses Facebook nutzen? Ist das vielleicht auch nur was für die Jüngeren im Team? Wie wäre es mit Ambient Assisted Living in ihrem Pflegeheim? Und braucht Ihre Kita, Ihre Drogenberatung, Ihr Stadtteilzentrum, Ihre whatever überhaupt so etwas wie eine digitale Strategie? Und falls das für Sie interessant wäre, bleibt immer noch die Frage:

Unternehmensstrategie – was ist das eigentlich?

Und dann noch eine Digitale? Und was mit agil?

Wie Kinderüberraschung?

Wirklich spannende und für die Entwicklung Ihrer Organisation wesentliche Fragen. Eine Abhandlung dieser Fragen in einem einzigen Beitrag ist jedoch zu umfangreich. Somit gibt es mal wieder eine kleine Blog-Serie, die die agile Entwicklung digitaler Strategien für Organisationen der Sozialwirtschaft skizziert.

Ich werde dazu einige Punkte herausgreifen, die für mich bei der Beschäftigung mit der Strategieentwicklung, der Digitalisierung, der Innovationsfähigkeit, dem agilen Management in Organisationen der Sozialwirtschaft, übergreifend vielleicht mit der „Transformation sozialer Organisationen“, wesentlich sind.

Die Punkte führen schlussendlich zusammen auf die Frage, ob und wenn ja, wie eine digitale Strategie für Organisationen der Sozialwirtschaft zu entwickeln ist.

Digitale Strategie – es gibt keine fertigen Antworten

Einschränkend muss ich aber sagen, dass auch die Punkte sehr wahrscheinlich nicht vollständig, nicht umfassend, nicht in jedem Punkt vollständig ausgereift sind. Aber das ist für mich ein Teil der Digitalisierung: Es gibt keine „fertigen“ Antworten mehr. Alles ist im Fluß, entwickelt sich, teilweise evolutionär, teilweise revolutionär. Es geht viel eher darum, Fragen zu stellen, Wege zu ermöglichen und Experimente zu machen.

Ich freue mich entsprechend, von Ihnen Anregungen und Feedback zu bekommen, um damit ein gemeinsames Lernen in der Frage der Entwicklung digitaler Strategien für Organisationen der Sozialwirtschaft zu ermöglichen.

Zu Beginn der Serie – Teil 1 sozusagen – will ich noch einmal kurz eingrenzen, was unter einer Organisationsstrategie verstanden werden kann, was also deren Zweck ist. Daraus lassen sich dann in den weiteren Beiträgen Punkte ableiten, die für die agile Entwicklung digitaler Strategien für Organisationen der Sozialwirtschaft relevant sind.

Der Zweck einer Strategie oder: Von Elefanten!

Stefan Kühl, dessen Bücher ich sehr mag und (zumindest meist) empfehlen kann, schreibt in dem lesenswerten Buch „Strategien entwickeln! Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung“ Folgendes:

„Bei der Auseinandersetzung mit Strategie würde man je nach Perspektive ganz unterschiedliche Sachen ersehen (…). Dem einen erscheint Strategie als Plan, mit dem Herausforderungen für die Organisation gemeistert werden müssen, einem anderen als Muster von Verhaltensweisen. Für einen Dritten ist Strategie vorrangig die bewusste Positionierung einer Organisation in ihrem Umfeld, während ein anderer den Begriff Strategie interpretiert als die Perspektive, aus der eine Organisation die Welt zu sehen beschließt“.

Sie kennen die Geschichte der blinden Menschen, die einen Elefanten ertasten?

Ebenso schreibt Marc Poppenburg sehr passend:

„Die Bedeutungsvielfalt des Begriffs [Strategie] ermöglicht also gerade deshalb die reibungslose Fortsetzbarkeit eines Gesprächs, weil niemand weiß was der andere wirklich meint. So kann man reden, ohne dabei etwas Gehaltvolles zu sagen, geschweige denn Erkenntnisse zu produzieren.“

Klar ist: Es ist nicht einfach, zu definieren, was unter einer Strategie – bezogen auf Organisationen – zu verstehen ist. Es finden sich Definitionen, die Unternehmensstrategien ganz einfach als die Festlegung langfristiger Unternehmensziele definieren. Andere definieren die Strategie als die langfristige Bestimmung der gesamten Leistungserstellung des Unternehmens. In einer sehr technokratischen Sichtweise werden dann daraus Strategien für Geschäftsfelder, Teilbereiche, Abteilungen, Teams und Menschen abgeleitet. Und schon läuft der Laden, theoretisch… Audi, als ein Beispiel, untergliedert die Strategie – klassisch – in die Vision, die Mission und die Ziele.

Sätze wie „Unternehmen bzw. ihre Entscheidungsträger müssen Strategieinstrumente zur Bewältigung der Komplexität in der heutigen Geschäftswelt verwenden“ (vgl. Tokarski et. al.,2) verdeutlichen den (verzweifelten) Versuch, über die Strategien einen besseren Umgang mit aktuellen und vor allem zukünftigen gesellschaftlichen, organisationalen und individuellen Herausforderungen zu erlangen:

Zukünftige Komplexität bewältigen über eine Unternehmensstrategie?

Strategie und Zukunft

Auch wenn es ziemlicher Blödsinn ist, anzunehmen, dass sich Komplexität über die Unternehmensstrategie oder überhaupt „bewältigen“ ließe, hat Strategie und Zukunft etwas miteinander zu tun. Zumindest weist Strategie auf die Zukunft hin. So wäre eine Strategie für die Gegenwart ein Plan: Da Sie schon wissen, was passiert, können Sie den Plan umsetzen. Gleiches gilt für sich wiederholende Abläufe. Sie brauchen keine Strategie für die nächste Weihnachtsfeier, es sei denn, Sie wollen die Feier komplett anders gestalten.

Sie brauchen jedoch eine Strategie, wenn Sie in eine unbestimmte Zukunft schauen und in dieser unbestimmten Zukunft handlungsfähig bleiben wollen.

Problematisch ist jedoch, dass die meisten Strategien beschreiben, was die Organisation sein will, wie also in Zukunft gehandelt werden soll. Kennen Sie Sätze wie: „Wir initiieren wechselseitige Lernprozesse zwischen deutschen und ausländischen Organisationen.“ Oder: „Wir beteiligen Hilfesuchende Menschen an verbindlichen Prozessen.“ Anders, aber von der Aussage ähnlich: „Wir stärken den Bevölkerungsschutz und bewahren die Umwelt“ oder „Wir helfen Menschen, unter sozial gesicherten,
geschützten und gesunden Bedingungen zu leben“ oder „Wir unterstützen eine Kultur der Gewaltlosigkeit und des Friedens“.

Vorsicht vor Trivialitäten

Ich habe diese Ziele herausgegriffen, weil meine Suchmaschine mir diese als erstes angezeigt hat. Formulierungen dieser Art finden sich sehr wahrscheinlich in allen möglichen Strategien unterschiedlichster Wohlfahrtsorganisationen.

Gegen die Strategien kann auch niemand etwas haben, die Strategien sind gut und richtig. Aber das ist gleichzeitig deren wesentliches Problem:

Das Problem dieser Aussagen besteht darin, dass die Negation der Aussagen niemals von irgendwem unterschrieben würden: Arme und hilfesuchende Menschen beteiligen wir auf keinen Fall? Oder, anderes Beispiel: Wir fördern lebensphasenorientierte Personalpolitik auf keinen Fall! Wir unterstützen Gewalt und Krieg? Das macht nicht nur wenig Sinn, sondern wäre in unserer Gesellschaft nicht haltbar.

Die Aussagen sind damit maximal trivial.

Wissen Sie, was nicht zu tun ist?

Das Problem besteht jetzt darin, dass Ihre Mitarbeiterinnen durch diese Phrasen vermeintlich wissen, was zu tun ist. Aber die Mitarbeitenden wüssten dies auch ohne die genannten Phrasen.

Die Mitarbeitenden wissen jedoch nicht, was sie nicht tun sollen. Erst diese Einschränkung ermöglicht fokussiertes Handeln in einer unsicheren Zukunft. Zur Erklärung: Wenn ich einen armen und hilfesuchenden Menschen vor mir habe, gehe ich davon aus, dass die Caritas gut daran täte, diesen auch ohne eine Phrase in der Strategie des Vorstands an der Entwicklung der Caritas (in welcher Weise auch immer) teilhaben zu lassen. Die Frage jedoch, wie weit bspw. Organisationen der Caritas in Fragen der Digitalisierung gehen sollten, welche ethisch-moralischen Grenzen im Technikeinsatz bei der Pflege von beeinträchtigten Menschen existieren, di Frage, wer Zielgruppe der jeweiligen Organisation ist und wer nicht und vieles Weitere ist mit der Strategie oben noch lange nicht beantwortet.

Mittel oder Zweck – die Definition einer Strategie

Damit aber noch einmal zurück zur Frage der Definition.

Eine Unternehmensstrategie lässt sich nach Kühl (s.o.) als die Suche nach Mitteln für die Erreichung eines bestimmten Zweckprogramms der Organisation definieren.

Bei der Vorgabe, jedes Jahr ein Return on Investment von 15 Prozent zu erreichen, handelt es sich ebenso um ein Zweckprogramm, mit dem die Suche nach Mitteln mobilisiert wird, wie bei dem Befehl an einen Geldeintreiber der Mafia, bei Restaurants in einem Stadtviertel wöchentlich das Schutzgeld einzusammeln. (Kühl, 2016, 28)

Bei Audi – als Beispiel – heißt das bezogen auf Elektromobilität konkret:

Elektromobilität ist ein Schlüsselthema für emissionsfreie Mobilität. Deshalb steht die Entwicklung von elektrischen Antriebstechnologien bei uns im Fokus. Im Jahr 2025 sollen ein Drittel der von uns produzierten Fahrzeuge Elektroautos sein.

Für dieses Ziel, für dieses Zweckprogramm werden dann Mittel gesucht.

Anderes Beispiel, da besser passend, die Strategie der Diakonie Deutschland:

Die Diakonie Deutschland trägt durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Kampagnen zur Attraktivität sozialer Berufe bei. Sie hat eine Personalgewinnungs- und Personalentwicklungsstrategie für diakonische Träger konzipiert, abgestimmt und etabliert. Die Chancen von Freiwilligendiensten werden dabei berücksichtigt. Die Diakonie Deutschland setzt sich bundesweit für einheit­liche Rahmenbedingungen der Aus-, Fort- und Weiterbildung ein, die die Aspekte der Kompetenzorientierung und des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) berücksichtigen.

Teilweise schon sehr spezifisch wird aber auch in dem sich auf den Fachkräftemangel beziehenden Teil deutlich: Es geht um das Zweckprogramm Fachkräftemangelbeseitigung, für das jetzt Mittel gesucht werden.

Zum Mitnehmen

Wie gesagt, wäre es möglich, unterschiedlichste Organisationen heranzuziehen und deren Strategien zu beleuchten. Es kämen vermutlich immer die obigen, oftmals ziemlich trivialen Aussagen, in je abgewandelter Form, dabei heraus.

Fraglich, und das wird Teil der weiteren Teile dieses Serie, ist, ob diese Art der Strategieentwicklung, also der Definition von Zweckprogrammen, für die dann Mittel zur Umsetzung gesucht werden, heute noch oder für Organisationen der Sozialwirtschaft überhaupt jemals, sinnvoll waren bzw. sind.

Und dann kommt auch noch irgendwas mit Digitalisierung hinzu…

Zunächst aber reicht es einmal, wenn Sie sich überlegen, wie Sie Ihre Strategie gestaltet haben. Wann haben Sie zuletzt über die Strategie Ihrer Organisation nachgedacht?