Warum New Work?

Warum New Work?

Basierend auf der im ersten Teil der Serie gemachten pragmatischen und auf die Organisationen bezogenen Definition von New Work als Veränderung der Arbeitswelt hin zu Flexibilisierungen, veränderten Organisationsstrukturen und der Veränderung der Arbeitsbeziehungen ist – bevor es im dritten Teil zum „Wie?“ kommt – die Frage offen, warum sich Organisationen und explizit soziale Organisationen überhaupt auf „den Weg nach New Work“ begeben sollten. Welche Gründe sprechen also dafür, sich dem Thema – über den allgemeinen Hype hinaus – zu widmen. Hinzu kommt die Frage nach dem „Wozu“: Welchen Nutzen hat die Beschäftigung mit New Work für soziale Organisationen? Diese Fragestellungen – Warum New Work? und Wozu New Work?- stehen hier im Zentrum.

Um zu Antworten zu gelangen, ist es sinnvoll, neben den allgemeinen Veränderungen unserer Gesellschaft – den sogenannten Megatrends, angefangen von der Globalisierung, über die Individualisierung, Flexibilisierung bis hin zur Digitalisierung – einen Blick insbesondere auf die für soziale Organisationen spezifischen aktuellen und zukünftigen Herausforderungen – Privatisierungs- und Ökonomisierungstendenzen, demografische Entwicklungen, neuen Qualitätsanforderungen, verschlechterten Arbeitsbedingungen bis hin zu Versorgungsengpässen in ländlichen Regionen und starren Grenzen im Versorgungssystem – zu richten. Dabei wird schnell deutlich:

So wie bisher kann es nicht weitergehen.

Herausforderungen für soziale Organisationen

Im Folgenden werden die für soziale Organisationen neben den gesamtgesellschaftlichen Veränderungen – allen voran die digitale Transformation, aber auch die Globalisierung, Individualisierungstendenzen usw. – expliziten Herausforderungen kurz und sicherlich nicht abschließend skizziert, um so zu verdeutlichen, dass die Art, wie wir Zusammenarbeit auch und oftmals gerade in sozialen Organisationen gestalten, an Grenzen kommt.

Demografische Veränderungen

Die demographischen Veränderungen in Deutschland haben für die Sozialwirtschaft Auswirkungen hinsichtlich fehlender Fachkräfte auf der einen und sich verändernden Aufgabenfeldern (von der Jugendhilfe zur Altenhilfe) und Anforderungen (Multiproblemfälle) auf der anderen Seite. Kurz zusammengefasst stehen Organisationen der Sozialwirtschaft vor der Herausforderung, einem steigenden Bedarf nach sozialen Dienstleistungen (bspw. in der Pflege oder in der Kinderbetreuung) bei gleichzeitig abnehmendem Fachkräfteangebot adäquat gerecht werden zu können. Die Entwicklungen sind besonders brisant, wenn die regional sehr unterschiedlichen Auswirkungen des demografischen Wandels in Betracht gezogen werden. So zeigt der Fachkräftemangel insbesondere in ländlichen Regionen schon jetzt enorme Auswirkungen bei, in diesen Regionen, gleichzeitig schneller steigendem Bedarf nach sozialen Dienstleistungen.

Fachkräftemangel

Bezogen auf den Fachkräftemangel ist einerseits die Frage nach der Besetzung der Stellen als quantitatives Problem zu klären: Gibt es genügend Bewerber für die offenen Stellen? Hinzu kommt ein weiteres Problem, dass sich in dem strapazierten Begriff der Generationen Y und Z manifestiert. Wie können Organisationen der Sozialwirtschaft auf sich verändernde Werte sowie Ansprüche zukünftiger Arbeitnehmer*innen reagieren. Mit anderen Worten stellt die begrenzte Anzahl an zukünftigen Arbeitnehmern auch noch grundsätzlich andere Anforderungen an die Ausgestaltung der jeweiligen Arbeitsplätze (vgl. näher bspw. Kopf, 2015). Becke et al. (vgl. 2016, 13) weisen darauf hin, dass der Fachkräftemangel jedoch nicht allein durch die demografischen Entwicklungen hervorgerufen wird. Hinzu kommen Attraktivitätseinbußen der Sozial-, Pflege- bzw. Gesundheitsberufe, die mit den Schlagworten von schlechten organisationalen Rahmenbedingungen, geringem Einkommen und Perspektivlosigkeit hinsichtlich der Aufstiegschancen zusammengefasst werden können (vgl. bspw. auch Heider-Winter, 2014, 10).

Ökonomisierungs- und Privatisierungstendenzen

Zunehmende Ökonomisierungs- und Privatisierungstendenzen konfrontieren Organisationen der Sozialwirtschaft mit hohen Anforderungen an Wirkungsmessung, zunehmender Konkurrenz der Organisationen untereinander, zunehmender Konkurrenz durch externe Akteure (bspw. Social Entrepreneurship, privatwirtschaftliche Anbieter) bei – gleichzeitig steigender Komplexität der durch die Organisationen wahrzunehmenden Aufgaben (Multiproblemklientel). Hinsichtlich der Erhöhung des Kosten- und Leistungsdrucks ist eine rein negative Sichtweise jedoch zu eingeschränkt. So ließe sich die These vertreten, dass Soziale Arbeit vor Einführung marktlicher Steuerungselemente ineffizient ebenso wie ineffektiv gearbeitet hat und in den letzten mindestens zwanzig Jahren (vgl. Becke et al., 2016, 12) eine „Marktbereinigung“ stattfindet. Holdenrieder (2013, 14) erachtet es als erstaunlich, dass „viele Sozialunternehmen bis vor wenigen Jahren eine meist ablehnende Haltung in Bezug auf betriebswirtschaftliches Denken und Handeln an den Tag [legten], was ihnen eine (berechtigt) häufige Kritik einbrachte.“ Er hebt diesbezüglich fehlende Effektivität, Effizienz und Transparenz der Leistungserfüllung von Organisationen der Sozialwirtschaft hervor, konstatiert aber, dass sich im Zuge der Ökonomisierung das Qualifikationsniveau in Richtung betriebswirtschaftlicher Kompetenz auszuweiten scheint (vgl. ebd.).

Ethisch korrekte Handlungen

Darüber hinaus kommen Anforderungen hinsichtlich sozial und ethisch ebenso wie ökologisch korrekter Handlungen hinzu, die für Organisationen der Sozialwirtschaft schon immer eine größere Bedeutung hatten. Aktuelle Diskussionen über die Managergehälter in der Sozialwirtschaft verdeutlichen dies.

Neue Qualitätsanforderungen

Ebenfalls erwähnenswert sind neue Qualitätsanforderungen, die an soziale Organisationen gestellt werden. „Werkzeuge wie das Kontraktmanagement, Benchmarking, Budgetierung oder Qualitätsmanagement prägen den Alltag in allen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit und haben als Anforderung an die Anbieter sozialer Dienstleistungen mittlerweile Eingang in alle Sozialgesetze gefunden“ (Galuske, 2014, 1028). Diesbezüglich kommt bspw. Grunwald (vgl. 2013, 818) zu der Einschätzung, dass die „Qualitätsdebatte nicht primär unter sozialpädagogisch-professionellen, sondern vor allem unter ökonomischen Vorzeichen geführt“, das Erreichte eher verteidigt und damit die Weiterentwicklung Sozialer Arbeit und aus organisationaler Perspektive die Weiterentwicklung der Organisation behindert wird.

Wie gesagt, die gesamtgesellschaftlichen Megatrends, die selbstverständlich Auswirkungen auch auf soziale Organisationen haben, kommen hinzu.

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Anforderungen an und die Veränderungsnotwendigkeiten von Organisationen der Sozialwirtschaft in verschiedenen Richtungen gestiegen sind und weiter steigen werden. Die damit einhergehenden Herausforderungen sind gravierend.

Umgang mit Komplexität und Dynamik

Über die skizzierten Veränderungsnotwendigkeiten hinaus waren Organisationen der Sozialwirtschaft schon immer mit komplexen – im Gegensatz zu komplizierten – Herausforderungen konfrontiert: Die Arbeit mit Menschen – ob als Mitarbeiter*innen, Führungskräfte oder als Kund*innen/Klient*innen – ist aufgrund der Nichtvorhersagbarkeit der Reaktionen sozialer Systeme auf Interventionen immer komplex.

Die Reaktion auf diese komplexen Anforderungen innerhalb sozialer Organisationen ist jedoch häufig genau gegenteilig:

Anstatt die Komplexität anzunehmen und mit selbstorganisierten, die Komplexität gestaltenden Vorgehensweisen zu agieren, werden plandeterministische und zielorientierte Vorgehensweisen von Seiten der Gesetzgebung ebenso wie der Führungskräfte in den Organisationen eingefordert und umgesetzt. Anstatt auf die Veränderungen mit einer experimentellen Grundhaltung zu reagieren, sind detaillierte Pläne, Prozessbeschreibungen, Standardisierungen verpflichtend. In hochdynamischen Veränderungssituationen, zu denen die oben beschriebenen Herausforderungen sozialer Organisationen wohl zählen dürften, wird der Ruf nach „mehr“ laut: Mehr Regelungen, mehr Geld, mehr Mitarbeiter, mehr Planung, mehr Controlling als Kontrolle… Kurz: Mehr von allem, was bislang auch (anscheinend) funktioniert hat.

Die Frage „Warum New Work“ ist damit offensichtlich: New Work in dem hier zugrundeliegenden organisationalen Verständnis will alternative Antworten auf die sich ergebenden Veränderungen liefern. 

Nutzen von New Work

Bevor im nächsten Beitrag darauf eingegangen wird, wie diese alternativen Antworten genau aussehen können, ist jedoch der sich durch New Work ergebende Nutzen für die Organisationen herauszustellen. Der Nutzen von New Work in sozialen Organisationen liegt auf mehreren Ebenen.

Innovationsfähigkeit

Da ist zunächst die Steigerung der Innovationsfähigkeit zu nennen. Die Innovationsfähigkeit einer Organisation, deren „Innovationskultur“, gestaltet sich aus systemischer Sicht aufgrund der vorhandenen Strukturen, Prozesse, Rituale, Vorgaben, Regelungen etc. Der Ausspruch von oben, dass ab jetzt „alle innovativ sein sollen“, führt zu nichts. Wenn jedoch Strukturen, Dienstwege, Rituale der Organisation hinterfragt und bei nichtvorhandenem Nutzen weggelassen werden, ergeben sich Freiräume, die von den Mitarbeiter*innen selbstorganisiert zur Entwicklung neuer Dienstleistungen, Produkte und ggf. sogar der Organisation als Ganzes (Geschäftsmodellinnovation) genutzt werden können. Dazu bedarf es jedoch einem Verständnis der Entwicklung sozialer Systeme und damit einhergehend der Aufgabe der „steuernden Grundhaltung“ der Führungskräfte (vgl. näher Epe, 2016).

Komplexitätsbewältigung durch Selbstorganisation

Ein weiterer Nutzen neugestalteter Zusammenarbeit liegt in gesteigerten Möglichkeiten, mit der in sozialen Organisationen von Natur aus hohen und sich durch die Veränderungen weiter steigernden Komplexität umzugehen. So sind – etwas vereinfacht formuliert – „traditionelle“  Steuerungsmethoden in Organisationen (bspw. Qualitätsmanagement) darauf ausgerichtet, mit plan- und damit steuerbaren Prozessen umgehen zu können. Der Versuch jedoch, diese Methoden auf komplexe Situationen zu übertragen, scheitert oftmals. Hier ergeben sich durch sich selbst organisierende Teams (dazu später mehr) neue, schnelle und die Potentiale aller Beteiligten nutzende Optionen für den Umgang mit komplexen Anforderungen.

Qualitätssicherung durch Kommunikation

„Die größten menschlichen Errungenschaften sind durch Kommunikation zustande gekommen – die schlimmsten Fehler, weil nicht miteinander geredet wurde.“

Die Übertragung dieses Zitats von Stephen Hawking auf Katastrophen in sozialen Organisationen ist leicht. Hätten die Mitarbeitenden in Jugendämtern, die für die Verhinderung von Kindswohlgefährdung zuständig sind, mehr miteinander gesprochen, wäre es vermutlich seltener zu Kindstötungen gekommen (vgl. Goldberg, 2013). Die Kommunikation aller Beteiligten miteinander steht in verschiedenen Konzepten, die sich dem Bereich „New Work“ zuordnen lassen, jedoch im Zentrum. Besonders hervorzuheben sind hier agile Methoden, auf die in späteren Beiträgen differenzierter eingegangen wird. So heißt es im agilen Manifest (neben anderem), dass Individuen und Interaktionen vor der Einhaltung von Prozessen und der Nutzung von Werkzeugen stehen. Das der Sozialen Arbeit eigentlich inhärente „Miteinander kommunizieren“ wird hier zu einer die Qualität der Arbeit sichernden Methode. Die beteiligten Menschen – Mitarbeiter*innen ebenso wie Klient*innen – rücken tatsächlich in den Mittelpunkt.

Attraktivitätssteigerung

Sofern es sozialen Organisationen gelingt, nach neuen, anderen, die Menschen tatsächlich in den Mittelpunkt stellenden Methoden zu arbeiten, ist davon auszugehen, dass die Attraktivität der Organisation als Arbeitgeber steigt. Als diesbezüglich eindrückliches Beispiel ist die niederländische ambulante Pflegeorganisation Buurtzorg hervorzuheben, der es mit einer völlig anderen Art, Zusammenarbeit zu gestalten, gelungen ist, den Markt der ambulanten Pflege in den Niederlanden komplett aufzurollen. Der Marktanteil dürfte inzwischen bei weit über 80% liegen. Im Jahr 2016 arbeiteten etwa 10.000 Menschen – aufgeteilt in max. 12 Personen umfassende, sich selbst organisierende Teams – für diese Organisation (http://www.buurtzorg-in-deutschland.org/buurtzorg/ ). Auch in Deutschland finden sich Ansätze, Pflegedienste neu zu strukturieren (www.ich-und-du-pflege.de). Im Kontext der „klassischen“ Sozialwirtschaft sind diesbezügliche Beispiele jedoch kaum auffindbar, wenn auch begründet denkbar (bspw. die Offene Kinder- und Jugendarbeit).

Agilität, Effektivität und Effizienz

Agilität, Effektivität und Effizienz sind nicht unbedingt Begrifflichkeiten, die direkt mit Sozialer Arbeit oder sozialen Organisationen verknüpft werden. Schaut man sich jedoch die Veränderungsdynamik an, denen sich soziale Organisationen gegenüber sehen, nimmt die Bedeutung der Begriffe deutlich zu: Nur wenn es Organisationen gelingt, sich schnell an neue Begebenheiten anzupassen oder besser noch, diese mitzugestalten, ist deren Überlebensfähigkeit gesichert. Daneben ist in sozialen Organisationen immer auch auf effizientes Vorgehen zu achten, da externe (meist Steuer-) Gelder für die Erbringung der Leistung erforderlich ist. Und die Frage, ob die richtigen Dinge getan werden (Effektivität) sollte bei der Arbeit mit Menschen immer richtungsweisend sein. Hier bieten die „New Work Methoden“, mit denen Selbstorganisation innerhalb von Organisationen ermöglicht werden kann, Rahmenbedingungen, die die drei Begriffe Agilität, Effektivität und Effizienz vereinen.

Menschlichkeit

„The environment we operate in determines how much of our innate potential we can manifest.“ (Laloux, 2014, 285)

Wenn wir an die Umgebungen denken, in denen Arbeit traditionell organisiert ist, regt der obige Satz zumindest zum Nachdenkden an: Der Punkt „Menschlichkeit“ ist der in einer Entwicklung hin zu einer neuen Arbeitswelt wohl Bedeutsamste: Wenn es gelingt, die sich abzeichnenden Entwicklungen der gesellschaftlichen Transformation so aufzugreifen, dass selbstorganisierte, sinngetriebene und das Potential der Menschen in den wirklichen Mittelpunkt stellende Organisationen gestaltet werden, ergeben sich neue, menschliche Möglichkeiten der Zusammenarbeit und des Zusammenlebens.

Eine entsprechende Entwicklung ist für soziale Organisationen und Verbände, die oftmals seit vielen Jahren existieren, nicht von heute auf morgen zu leisten. Zum einen ist die Veränderung der Kultur sozialer Organisationen nie abgeschlossen. Zum anderen müssen die Organisationen aus ihrem bestehenden Alltagsgeschäft heraus diese Veränderung meistern (Ambidextrie). M.a.W. müssen die Organisationen gleichzeitig Flexibilität und Effizienz an den Tag legen, die Erforschung von Neuem muss gleichzeitig zur Aufrechterhaltung des Bestehendem gelingen (vgl. bspw. Dörr et al., 2018, 46f) – eine enorme Herausforderungen, der sich zu stellen jedoch lohnt.

Fazit?

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die gesamtgesellschaftlichen Veränderungen ebenso wie die spezifischen Herausforderungen ein Umdenken in der Gestaltung der Zusammenarbeit, in der Frage der Organisationsstrukturen, Regelungen, Prozesse etc. auch und gerade in sozialen Organisationen erfordern. Um der zunehmenden Dynamik und Komplexität gerecht zu werden, bedarf es innovativer Herangehensweisen. „Mehr desselben“ ist zum Scheitern verurteilt, auch wenn dies erfordert, die organisationale Komfortzone zu verlassen.

Darüber hinaus liefert die Neugestaltung auch ganz konkreten Nutzen für die Organisationen: Übergreifend als Innovationsfähigkeit bezeichnet, wird es durch sich selbst organisierende Teams, eine sinnhafte Arbeitsgestaltung und die Einbeziehung der Bedarfe der Menschen in den Organisationen möglich, neue Wege zu gehen. Dies führt dazu, dass qualitativ hochwertigere soziale Arbeit unter komplexen Bedingungen geleistet werden, die Organisationen agil auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und damit insgesamt die Arbeitgeberattraktivität sozialer Organisationen gesteigert werden kann.


New Work ist damit gerade für soziale Organisationen mehr als sinnvoll.

Wie der Weg dahin jedoch konkret ausgestaltet werden kann – die Frage „Wie New Work?“ – wird dann im nächsten Teil behandelt.


Bitte um Mithilfe

Abschließend bitte ich Sie noch um Ihre Mithilfe:

  • Welche Auswirkungen einer sich verändernden Arbeitswelt sehen Sie in Bezug auf Ihre Organisation?
  • Wo sehen Sie konkrete Ansätze, wie in der Sozialwirtschaft mit der Veränderung der Arbeitswelt umgegangen wird – positiv wie negativ?
  • Wo liegen Chancen, wo Risiken der Veränderungen der Arbeitswelt für soziale Organisationen?

Lassen Sie mir Ihre Fragen, Anmerkungen, Kritik, Ängste, Hoffnungen und alles, was Ihnen zum Thema „New Work in der Sozialwirtschaft“ durch den Kopf geht, zukommen. Der Weg ist zweitrangig:

Per Mail, telefonisch, per Twitter, Facebook oder hier direkt als Kommentare im Blog.

Ihre Rückmeldungen fließen dann selbstverständlich in die weiteren Beiträge ein!

Schon jetzt ganz herzlichen Dank!

Literatur:

  • Becke, G., Bleses, P., Goldmann, M.: Soziale Innovationen – eine neue Perspektive für die Arbeitsforschung im Feld sozialer und gesundheitsbezogener Dienstleistungen. In: Becke, G., Bleses, P., Frerichs, F., Goldmann, M., Hinding, B., Schweer, M. (Hrsg.): Zusammen – Arbeit – Gestalten. Soziale Innovationen in sozialen und gesundheitsbe-zogenen Dienstleistungen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2016b, 9 – 31.
  • Dörr, S., Albo, P.,Monastiridis, B. (2018): Digital Leadership – Erfolgreich führen in der digitalen Welt. In: Grote, S., Goyk, R. (2018): Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley. Konzepte und Kompetenzen. Wiesbaden: Springer Fachmedien, 37 – 61.
  • Epe, H. (2016): Innovationskompetenz in Organisationen der Sozialwirtschaft. Ansätze zur Überwindung organisationaler Innovationsbarrieren. Unveröffentl. Master-Thesis.
  • Galuske, M.: Methoden der Sozialen Arbeit. In: Otto, H.-U., Thiersch, H. (Hrsg.): Handbuch Soziale Arbeit. 5., erweiterte Ausgabe. München; Basel: Ernst Reinhardt Verlag, 2014, 1021 – 1035.
  • Grunwald, K.: Qualitätsmanagement. In: Grunwald, K., Horcher, G., Maelicke, B. (Hrsg.): Lexikon der Sozialwirtschaft. 2. Aktualisierte und vollständig überarbeitete Auflage, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2013a, 818 – 823.
  • Grunwald, K.: Systemisches Management. In: Grunwald, K., Horcher, G., Maelicke, B. (Hrsg.): Lexikon der Sozialwirtschaft. 2. Aktualisierte und vollständig überarbeitete Auflage, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2013b, 1012 – 1017.
  • Grunwald, K.: Soziale Arbeit, ihre Selbstverortung und ihr Verhältnis zu Fragender Steuerung sozialwirtschaftlicher Unternehmen. In: Wöhrle, A., Beck, R., Grunwald, K., Schell-berg, K., Schwarz, G., Wendt, W. R.: Grundlagen des Managements in der Sozialwirtschaft. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2013c, 81 – 116.
  • Heider-Winter, C. (2014): Employer Branding in der Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer Fach-medien.
  • Hofert, S. (2016): Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Holdenrieder, J. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit. Eine praxisori-entierte Einführung. Stuttgart: Kohlhammer, 2013.
  • Kopf, H., Müller, S., Rüede, D., Lurtz, K., Russo, P.: Made in Germany? Fachkräftemangel gefährdet den Wirtschaftsstandort Deutschland. In: Kopf, H., Müller, S., Rüede, D., Lurtz, K., Russo, P. (Hrsg.): Soziale Innovationen in Deutschland. Von der Idee zur gesellschaftlichen Wirkung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2015, 61 – 63.

6 Kommentare » Schreibe einen Kommentar

  1. Lieber Matthias,

    zunächst noch einmal vielen Dank für Deinen tollen Blogbeitrag: https://blog.matthias-jung.de/2018/03/23/was-ist-neue-arbeit/

    Und jetzt zum Kommentar: Ja, die Veränderung der Arbeitswelt, angetrieben durch die Digitale Transformation, mit all ihren Implikationen, ist die eine große Baustelle. Die andere sprichst du an: Klimawandel, ökologische Transformation, Neoökologie oder wie auch immer. Und beide sind miteinander verwoben, definitiv. Und bei beiden sind die Menschen in ihren je individuellen Kontexten gefragt: Was kann ich tun, was können wir tun? Und wir können etwas tun, bei beiden Themen!

    Hoffentlich!

    Liebe Grüße

    Hendrik

  2. Lieber Marc,

    auch dir ganz herzlichen Dank für deinen super spannenden Kommentar. Ja, ich sehe ebenfalls die Gefahr, dass die aktuell oftmals „fremdgesteuerte zu einer selbstgesteuerten Selbstausbeutung“ werden kann. Jedoch ist die Frage, wie Selbstorganisation in den Organisationen umgesetzt wird? So sehe ich insbesondere in der Kombination mit „Ganzheitlichkeit“ eine Chance, die Bedarfe und Bedürfnisse der Menschen zu berücksichtigen. Hier jedoch sind wir tatsächlich auf der Ebene jeder einzelnen Organisation. Da sehe ich die Umsetzungsunterschiede sehr groß: In einer Kita ist es einfacher, „New Work“ zu leben, als in einer Großorganisation. Und wie kommt man von A nach B?

    Die von Dir angesprochenen „Fachkräfte, die wissen, was wie wirkt (die also gerade keine fertigen Interventionsprogramme abspulen), Leitungen, die vom Fach sind (anstatt sich als bloße ManagerInnen verstehen) und eine Sozialpolitik, die Menschlichkeit als Zugang und Methode (Anne Frommann) und nicht als verkürzten, letztendlich doch warenförmigen Dienstleistungsbegriff begreift und durchsetzt“ sind zu einem großen Teil Aufgabe der Hochschulen, oder? Hier sehe ich in der Breite leider noch echten Entwicklungsbedarf: Angefangen von Kuschelnoten über die Frage, wer für den Beruf wirklich geeignet ist bis hin zu Lehrenden, die selbst eher einen gemütlichen Job machen, als die Profession und Disziplin vorantreiben zu wollen…

    Ein riesen Thema und die Komplexität wird zunehmend deutlich…

    Dir einen guten Sonntag!

    Hendrik

  3. Lieber André Claaßen,

    ganz herzlichen Dank für den Beitrag und ich bin selbstverständlich vollständig dabei:

    Die Bezahlung ist nicht überwältigend (auch wenn ich sie als nicht so dramatisch schlecht einschätzen würde). Ich stelle mir hier jedoch die Frage nach Henne und Ei:

    Ändern sich die Bedingungen, wenn ich besser bezahle oder ändert sich die Bezahlung, wenn wenn die Art der Zusammenarbeit eine andere wird? Ich habe oftmals das Gefühl, dass das (berechtigte) Gejammer über die Bezahlung nicht wirklich zu einer Verbesserung führt.

    Vielmehr ist meine Vorstellung, dass – wenn die Sozialwirtschaft „zurück in die Zukunft“ geht und eine wirklich gute Arbeit macht, die Bezahlung folgt. Hier der Beitrag dazu: https://ideequadrat.org/new-work-sozial/

    Die Situation im Gesundheitswesen ist hier teilweise noch ein wenig anders zu betrachten (Hebammen und deren Notwendigkeit zur Versicherung bspw.).

    Was meinen Sie?

    Beste Grüße

    Hendrik Epe

  4. Ich kommentiere hier als (völliger) Laie der Sozialwirtschaft. Meine Erfahrungen sind reduziert: Einerseits als ehemaliger IT-Entwickler für Lösungen für den Allgemeinen Sozialen Dienst und als frisch gebackener Vater bei dem Thema Hebammen. Bei dem ASD habe ich selbst mitbekommen (und selbst unterstützt), wie die Anforderungen an Prozessorientierung, Controlling und Messbarkeit immer mehr Einzug gehalten haben. Besonders erschreckt hat mich aber neulich eine Grafik über den „Fachkräftemangel“ in der Sozialwirtschaft. Die Grafik zeigt meiner Meinung nach keinen Mangel, sondern das Problem der schlechten Bezahlung und niedrigen gesellschaftlichen Akzeptanz:

    Link: http://www.mein-tellerrand.de/warum-es-im-gesundheitswesen-wirklich-einen-fachkraeftemangel-gibt

    Das Thema Agilität hat seine Wurzeln in Softwareprojekten und in einem Umfeld, in dem tendenziell eher gut bezahlte Wissensarbeiter und Experten (Informatiker) nach anderen Lösungen suchten, nachdem tradierte Prozesse und Kennzahlen gescheitert sind. Die Sozialwirtschaft wirkt auf mich „hinterhinkend!“ und versucht mit Prozessansätzen, die denen der Krankenkassen und der Medizin gleichen, ein Qualitätsniveau aufzubauen. Management by Objectives at its best!

    Aber das Kernproblem bleibt meiner Meinung nach die dramatisch schlechte Bezahlung und die noch immer niedrige gesellschaftliche Akzeptanz der Berufe in der Sozialwirtschaft. Unter den Rahmenbedingungen, unter denen beispielsweise Hebammen arbeiten, sehe ich überhaupt keine Chance für agiles Arbeiten und Selbstorganisation.

    Wie kommen wir an dieser Stelle weiter? Wie lernen wir in der Gesellschaft, dass Arbeit an und mit Menschen wertvoll ist? Kann und muss der Staat mehr regulieren?

    Ich weiß es einfach nicht. Verzeihen Sie mir ansonsten grobe inhaltliche Fehler. Es ist nur ein Blick von Außen und ein Impuls!

  5. Ich würde dem allem bezüglich des potentiellen Innovationspotentials zustimmen und sehe die Hauptfrage aber darin: Führen neue und flexible, eher an Graswurzelprozessen orientierte Zusammenarbeitsmodelle tatsächlich zu einer Verbesserung der Dienstleistungen UND einer Verbesserung der Arbeitssituation der Fachkräfte? Die Arbeitsplätze vieler sozialpädagogischer KollegInnen sind nach wie vor ungünstig ausgestaltet (Entgelt, Vertragsdauer und Konditionen). Bezogen auf diesen Punkt muss dann die Frage erlaubt sein, ob hier nicht lediglich eine fremdgesteuerte zu einer selbstgesteuerten Selbstausbeutung führt. Für mich ist diese Frage unabgeschlossen – obwohl oder vielleicht auch weil ich ein Verfechter „agiler“ Organisationsprinzipien bin und sie in der Wissenschaft und vielen kleinen Praxisprojekten von der Sache her kommend eh´ schon immer vorgeherrscht hat. Es wäre also auch eine sozialpolitische und professionalisierungstheoretische Ebene mitzudenken, wie Großorganisationen, die für meritorische Güter wie Soziale Arbeit und Bildung verantwortlich zeichnen, durch breiten Konsens abgesichert in die agile Freiheit auf Ehrenwort entlassen werden können.
    Denn „agile“ Erfolgskriterien z.B. sind, wenn man sie ernst nimmt, nicht mehr beliebig vergleichbar. Man käme dann bezogen auf Soziale Arbeit zu einer evidenzinformierten (nicht: evidenzorientierten!) Praxis, in der regionale und weitere Besonderheiten auf allen Ebenen gewürdigt werden. Das erfordert Fachkräfte, die wissen, was wie wirkt (die also gerade keine fertigen Interventionsprogramme abspulen), Leitungen, die vom Fach sind (anstatt sich als bloße ManagerInnen verstehen) und eine Sozialpolitik, die Menschlichkeit als Zugang und Methode (Anne Frommann) und nicht als verkürzten, letztendlich doch warenförmigen Dienstleistungsbegriff begreift und durchsetzt.

  6. Mit der Analyse gehe ich weitgehend konform, akzentuiere nur etwas anders.
    Digitalisierung ist aus meiner Sicht mittlerweile als „Trend“ ähnlich wie Ökonomisierung und Individualisierung auf dem Weg, alle unsere Lebensbereiche und -welten zu durchdringen. Die Vor- und Nachteile auf Sozialwirtschaft sind zu bedenken, damit tun wir uns schwer, ich spreche da aus der Erfahrung mit evangelischer Kirche.
    Zu kurz kommt mir der große Rahmen Klimawandel/Große Transformation, in dem sich aus meiner Sicht in diesen Jahren vieles vollzieht, momentan eher zum Schlechten hin. In vielen Diskussionen, in denen sich das „Stichwort“ einbringe, bekomme ich zu hören: „Ach, das ist ja interessant, dass Sie das in diesen Zusammenhang ins Spiel bringen!“ Für mich heißt das: wir sehen schon den Klimawandel, aber eher so als eine Art von Veränderung, die über uns kommt, die wir weder mitgestalten können und die „eigentlich“ auch gar keine so großen Auswirkungen auf Leben, Arbeiten, Wirtschaften haben werden. Beides katastrophale Fehleinschätzungen.

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