Zurück in die Zukunft! Oder: New Work Sozial!

New Work Sozial

Christian Müller aka „sozial-pr“ ruft auf zur Blogparade New Work Sozial. Logisch, da bin ich dabei und hier ist mein Beitrag dazu. Allerdings hab ich mich recht schwer getan: So befasse ich mich seit mehreren Jahren mit der Frage, wie sich Organisationen der Sozialwirtschaft verändern müssen, um die Anforderungen gesellschaftlicher Transformation bewältigen zu können.

Wie müssen Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet sein, welche Organisationseentwicklungsmöglichkeiten bestehen auch in den oftmals anzutreffenden, eher traditionellen, hierarchischen Organisationsformen sozialer Arbeit? Wie werden die Menschen – Führungskräfte, Mitarbeitende ebenso wie die Nutzer*innen Sozialer Arbeit – wieder zum Mittelpunkt Sozialer Arbeit (im Gegensatz zum Mittel, Punkt)?

Dazu finden Sie hier im Blog viele Beiträge aus unterschiedlichen organisationalen Perspektiven. Ich habe ich mein übergreifendes Verständnis von „New Social Work“ bereits dargelegt. 

Was also schreiben? 

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New Work Sozial heißt: Zurück in die Zukunft!

In der Recherche zum Beitrag ist mir dann aufgefallen, dass ich noch einmal einen Punkt betonen muss, der mir am Herzen liegt:

Ich bin davon überzeugt, dass „New Work Sozial“ eigentlich alles andere als „new“ ist. Ich bin davon überzeugt, dass es für Organisationen der Sozialwirtschaft vielmehr darum geht, wieder zurück zu ihren Wurzeln zu kommen.

Diese Rückkehr zu den Wurzeln kann ermöglichen, dass Soziale Arbeit für die schon angesprochenen Menschen, Führungskräfte, Mitarbeitende ebenso wie die Nutzer*innen Sozialer Arbeit, für die Organisationen selbst und vielleicht sogar für die Gesellschaft sinnstiftend und ganzheitlich und damit zukunftsfähig in einer Gesellschaft permanenten Wandels werden kann.

Diesen Gedanken will ich im Folgenden erläutern.

Nur noch kurz vorab: New Work aus individueller Perspektive und damit New Work im Sinne von Fritjof Bergmann habe ich an anderer Stelle differenziert beleuchtet. Hier liegt der Fokus auf einer vornehmlich organisationalen Perspektive.

Gesellschaftliche Veränderungen

Veränderungen finden statt, permanent und übergreifend über alle Bereiche und Funktionssysteme der Gesellschaft. Das war schon immer so. In der heutigen Zeit jedoch hat die Dynamik, mit der sich Veränderungen vollziehen, bei gleichzeitig steigender Komplexität zugenommen.

Entsprechend bleiben auch Organisationen der Sozialwirtschaft nicht verschont.

Hier eine nicht vollständige Auswahl der Themen, die aktuell und zukünftig verstärkt Veränderungen notwendig werden lassen:

  • Die demographischen Veränderungen in Deutschland haben für die Sozialwirtschaft Auswirkungen hinsichtlich fehlender Fachkräfte auf der einen und sich verändernden Aufgabenfeldern (von der Jugendhilfe zur Altenhilfe) und Anforderungen (Multiproblemfälle) auf der anderen Seite.
  • Bezogen auf den Fachkräftemangel ist einerseits die Frage nach der Besetzung der Stellen als quantitatives Problem zu klären: Gibt es genügend Bewerber für die offenen Stellen? Hinzu kommt ein weiteres Problem, dass sich in dem strapazierten Begriff der Generationen Y und Z manifestiert. Wie können Organisationen der Sozialwirtschaft auf sich verändernde Werte sowie Ansprüche zukünftiger Arbeitnehmer*innen reagieren. Mit anderen Worten stellt die begrenzte Anzahl an zukünftigen Arbeitnehmern auch noch grundsätzlich andere Anforderungen an die Ausgestaltung der jeweiligen Arbeitsplätze.
  • Zunehmende Ökonomisierungs- und Privatisierungstendenzen konfrontieren Organisationen der Sozialwirtschaft mit hohen Anforderungen an Wirkungsmessung, zunehmender Konkurrenz der Organisationen untereinander, zunehmender Konkurrenz durch externe Akteure (bspw. Social Entrepreneurship, privatwirtschaftliche Anbieter) bei – gleichzeitig steigender Komplexität der durch die Organisationen wahrzunehmenden Aufgaben (Multiproblemklientel).
  • Darüber hinaus kommen Anforderungen hinsichtlich sozial und ethisch ebenso wie ökologisch korrekter Handlungen hinzu, die auch für Organisationen der Sozialwirtschaft Auswirkungen haben.
  • Gesamtgesellschaftliche Megatrends, allen voran die digitale Transformation, aber auch die Globalisierung, Individualisierungstendenzen usw., haben selbstverständlich Auswirkungen auch auf Organisationen der Sozialwirtschaft.

Die obige Aufzählung ist wie gesagt nicht abschließend und kann konkretisiert werden. Deutlich wird jedoch, dass die Anforderungen an und die Veränderungsnotwendigkeiten von Organisationen der Sozialwirtschaft in verschiedenen Richtungen gestiegen sind und weiter steigen werden.

Gravierende Herausforderungen

Klaus Grunwald und Elke Steinbacher schreiben dazu, dass „die Soziale Arbeit (…) bezogen auf die Themen ‚Ökonomie‘ und ‚Organisation‘ bzw. ‚Management‘ vor vielfältigen und gravierenden Herausforderungen“ steht.

Genannt werden unter anderem das Wettbewerbs-, Vergabe- und Beihilferecht der europäischen Union, Veränderungen in den Steuerungsmechanismen der einzelnen Nationen und die überaus komplexen Stakeholder-Konstellationen und gleichzeitig eine fortschreitende Modernisierung der Gesellschaft und die Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise.

„Eine spezifische Herausforderung stellt jedoch die Auseinandersetzung mit der Ökonomisierung der Gesellschaft im Allgemeinen und der Sozialen Arbeit im Besonderen dar.“ (Management in sozialen Organisationen im Wandel – Mikropolitik und Organisationskultur als zentrale Herausforderungen der Organisationsgestaltung in Diensten und Einrichtungen der Sozialen Arbeit. In: S. Faas, M. Zipperle (Hrsg.), Sozialer Wandel, Springer Fachmedien: Wiesbaden 2014)*.

Komplexität kontrollieren?

Über diese Veränderungsnotwendigkeiten hinaus waren Organisationen der Sozialwirtschaft schon immer mit komplexen – im Gegensatz zu komplizierten – Herausforderungen konfrontiert: Die Arbeit mit Menschen – ob als Mitarbeiter*innen, Führungskräfte oder als Kunden/Klient*innen – ist aufgrund der Nichtvorhersagbarkeit der Reaktionen sozialer Systeme auf Interventionen immer komplex.

Aus meiner Perspektive jedoch entwickelt sich der Umgang mit und in sozialen Organisationen oftmals genau gegenteilig:

Anstatt die Komplexität anzunehmen und mit selbstorganisierten, die Komplexität annehmenden Vorgehensweisen zu reagieren, werden plandeterministische und zielorientierte Vorgehensweisen von Seiten der Gesetzgebung ebenso wie der Führungskräfte in den Organisationen gefordert und umgesetzt.

Anstatt auf die Veränderungen mit einer experimentellen Grundhaltung zu reagieren, sind detaillierte Pläne, Prozessbeschreibungen, Standardisierungen verpflichtend. Die Ziele Sozialer Arbeit sind im Vorhinein exakt zu beschreiben, dies oftmals an den Bedarfen der Nutzer*innen ebenso wie den Möglichkeiten der Organisationen vorbei.

Auch der Blick auf viele Studiengänge des Sozialmanagements zeigt, dass versucht wird, mit „alten“, tayloristischen Methoden des Managements auf die oben geschilderten Herausforderungen zu reagieren. Angefangen von Methoden wie dem „Qualitätsmanagement oder -sicherung“ über „Führen mit Zielvereinbarungen“ bis hin zu „Prozesskostenrechnung“ werden Inhalte vermittelt, die anscheinend dem aktuellen betriebswirtschaftlichen Stand des  Managements von Organisationen entsprechen, an der Komplexität sozialer Organisationen jedoch komplett vorbeigehen.

Immer mehr!

Meist wird in Situationen, in denen sich die Anforderungen radikal und hochdynamisch ändern, der Ruf nach „mehr“ laut: Mehr Regelungen, mehr Geld, mehr Mitarbeiter, mehr Planung, mehr Controlling als Kontrolle… Kurz: Mehr von allem, was bislang auch (anscheinend) funktioniert hat.

Kann das der richtige Weg sein? Sicher nicht, wenn man allein an die psychische Belastung der Mitarbeitenden denkt (den Führungskräften geht es auch nicht besser). Welche Alternativen gibt es?

Gibt es Möglichkeiten, Organisationen der Sozialwirtschaft so aufzustellen, dass diese angemessener, besser, agiler, lebendiger, menschlicher auf sich verändernde Anforderungen reagieren können?

Reinventing Social Organizations

Frederic Laloux hat in seinem Buch „Reinventing Organizations“ untersucht, wie sich Organisationsformen historisch vor dem Hintergrund sich ändernder Anforderungen entwickelt haben.

Demnach haben sich Organisationen – ganz grob – von „Bandenstrukturen“ (das eine Dorf überfällt das andere und klaut Kartoffeln, der Stärkste ist der Anführer) über sehr hierarchisch strukturierte Organisationen (Kirchen, öffentliche Verwaltungen, öffentliches Schulsystem) hin zu aktuell weit verbreiteten Organisationen, die wie „Maschinen“ funktionieren (mehr ist besser, Geld und Belohnung ist das Schmiermittel, damit die Maschine rund läuft, Zielvereinbarungen, Austausch und Abbau von Mitarbeitenden etc.) entwickelt.

Weitere Organisationsformen lassen sich als „familiäre“ oder auch als basisdemokratisch organisierte Formen der Zusammenarbeit definieren, die im Bereich der Sozialwirtschaft aufgrund der gewachsenen Historie („Projekte“, Ablehnung von Autoritäten und Hierarchien) wahrscheinlich recht häufig anzutreffen sind („Alle entscheiden gemeinsam“ oder „demokratisch“ nach Mehrheitsverhältnissen).

Drei Prinzipien

Über diese Formen der Zusammenarbeit hinaus hat Laloux eine weitere Art der Zusammenarbeit in Organisationen unterschiedlicher Branchen (darunter auch Organisationen des Sozialwesens) und Organisationsgrößen analysiert.

Diese Organisationsform baut im Wesentlichen auf den drei Prinzipien a) „Selbststeuerung“, b) „Sinn“ und c) „Ganzheitlichkeit“ auf:

  • Selbststeuerung bedeutet, dass alle Mitglieder der Organisation alle Entscheidungen selbst treffen können, sofern sie sich 1. den Rat der von der Entscheidung Betroffenen und 2. den Rat der Experten in der jeweiligen Angelegenheit eingeholt haben. Ein wesentlicher Aspekt ist hier die Transparenz und der Zugang zu Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können.
  • Sinn bedeutet, dass die Organisationen, in denen die genannten Prinzipien funktionieren, einem klaren Sinn, einem Unternehmenszweck folgen, der für alle Mitglieder der Organisation verständlich, einleuchtend und sinngebend ist. Dabei geht es nicht nur um die „Weltverbesserung“, auch bspw. der Zweck der Schaffung von Arbeitsplätzen in einer strukturschwachen Region kann sinnstiftend wirken. Mit klaren, auf den Zweck ausgerichteten, freien Entscheidungen aller Mitarbeitenden wären bspw. Zielvereinbarungen hinfällig, da jeder wüsste, welchen Beitrag er zur Erreichung des Zwecks zu leisten imstande ist.
  • Ganzheitlichkeit bedeutet, dass „der ganze Mensch“ mit all seinen Emotionen, Zweifeln, Gedanken etc. die Organisation mitgestaltet. Daraus entsteht einer Kultur der Offenheit, Wertschätzung und Akzeptanz.

Selbststeuerung, Sinn und Ganzheitlichkeit in Organisationen ist New Work Sozial

Diese drei Prinzipien, die bei Laloux und in anderen Veröffentlichungen mit sehr konkreten Vorgehensweisen und Methoden hinterlegt sind, die hier nicht im Detail ausgeführt werden können, im Hintergrund lässt sich eine Übertrag auf Organisationen der Sozialwirtschaft versuchen:

Davon ausgehend, dass Organisationen der Sozialwirtschaft

  • einen Zweck verfolgen, der sinnstiftend ist („Helfen“ oder Menschenrechte oder wie auch immer) und
  • das Menschen, die im Bereich der Sozialen Arbeit tätig sind, über ein bio-psycho-soziales Menschenbild der „Ganzheitlichkeit“ aufgrund ihrer Profession verfügen (sollten) und
  • darüber hinaus in der täglichen Arbeit immer wieder eigenverantwortlich, selbstgesteuert, idealerweise vor dem Hintergrund einer professionellen Haltung, mit entsprechendem Wissen, Kompetenzen und Methoden agiert und reagiert werden muss (wenn ich nicht blitzschnell eine Entscheidung treffe, haut der Jugendliche mir eine auf die Nase),

könnte man annehmen, dass Organisationen der Sozialwirtschaft „eigentlich“ das Ideal an eine neue Arbeitswelt, an eine „New Social Work“ oder, wie Christian es nennt, an „New Work Sozial“ verkörpern.

New Work als ureigene Identität von Organisationen der Sozialwirtschaft

Man könnte die drei oben genannten Prinzipien Selbststeuerung, Ganzheitlichkeit und Sinn, die damit einhergehenden, oftmals eher netzwerkartigen Organisationsformen und damit New Work aus organisationaler Perspektive eigentlich als „ureigene Identität von Organisationen der Sozialwirtschaft“ bezeichnen.

Die Realität ist anders

Die Realität sieht oftmals (nicht immer, das will ich auch explizit betonen) anders aus: Fachkräftemangel, Burn-Out, fehlende gesellschaftliche Akzeptanz, unzureichende Finanzierung und Entlohnung, Rechtfertigungsdruck, Kontrolle, Innovationsfeindlichkeit, Hierarchie, Dienstwege uvm. Über die digitale Transformation in Organisationen der Sozialwirtschaft haben wir hier noch nicht gesprochen.

Aber warum ist das so?

Sind die von „außen“ an Organisationen der Sozialwirtschaft herangetragenen Bedingungen (bspw. über die Kosten- und Leistungsträger, Politik etc.) so, dass die Organisationen gar nicht anders können, als traditionelle, hierarchische, auf Kontrolle der Mitarbeitenden setzende Organisationsformen und Arbeitsgestaltungen auszubilden?

Oder sind Organisationen der Sozialwirtschaft aufgrund der historischen Anbindung an traditionell hierarchische Organisationen wie Kirchen oder die öffentliche Verwaltung darin behindert, eigene, besser funktionierende Formen von Organisation auszubilden?

Oder – was interessant wäre – versuchen Organisationen der Sozialwirtschaft über vermeintlich besser funktionierende Instrumente der Betriebswirtschaft Prozesse und Strukturen zu übernehmen, die auf ihre eigenen Organisationen nur unzureichend passen?

Mit anderen Worten: Traut sich die Soziale Arbeit nicht, hier eigenständige, bessere Wege zu gehen, die dem eigentlichen Anspruch an ihre Aufgaben besser gerecht werden könnte? Die vielleicht sogar ihrer eigenen Identität besser entsprechen?

Fazit, oder: langer Rede, kurzer Sinn!

Ich bin ich der festen Überzeugung, dass New Work in dem von mir oben skizzierten organisationalen Verständnis – mit einem Fokus auf Selbststeuerung, Sinn und Ganzheitlichkeit – die eigentliche Identität, den Kern von Organisationen der Sozialwirtschaft darstellt.

Die Realität hingegen scheint zunehmend bestimmt von Absicherung, Kontrolle und dem Glauben an Plan- und Steuerbarkeit komplexer Systeme.

Mein Appell: 

Seid mutig, in Organisationen der Sozialwirtschaft wieder zurück zu kommen zum eigentlichen Kern der Aufgaben Sozialer Arbeit, um damit Zukunft zu gestalten!

Dabei ist es egal, ob Führungskraft oder Mitarbeiter*in an der Basis: es braucht den Mut, für sich selbst, für die Organisation und für die Klientel gestaltend tätig zu werden. Hierzu lohnt sich dann übrigens ein Blick auf das ursprüngliche Konzept „New Work“ von Fritjof Bergmann:

Wie wollt ihr, wie wollen Sie, wirklich, wirklich arbeiten? 

Damit noch einmal:


Und jetzt freue ich mich auf die Diskussion 😉

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