Digital Leadership in Organisationen der Sozialwirtschaft

Digital Leadership

Braucht es Digital Leadership in Organisationen der Sozialwirtschaft? Das ist die den Beitrag leitende Fragestellung.

Grundsätzlich ließe sich einwenden, dass jetzt versucht wird, jede digitalen Sau auch in Strukturen, Anforderungen und Bedürfnisse von Organisationen der Sozialwirtschaft zu pressen. Das will ich jedoch keinesfalls. Mir geht es mit diesen, zumindest bezogen auf den Kontext der Sozialwirtschaft “neuen” Ansatz darum, die Möglichkeiten und Grenzen eines „Digital Leadership“ zumindest zu skizzieren.

Dazu bedarf es einführend einer kurzen Darlegung, was unter dem Ansatz des Digital Leadership zu verstehen ist. Daran anschließend erfolgt eine Übertragung der Bereiche oder Grundelemente des Konzepts auf die Sozialwirtschaft mit einer anschließenden kritischen Beurteilung im Fazit:

Macht das Sinn? 

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Digital Leadership

Digitale Leadership lässt sich als Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen definieren. Diese Definition ist jedoch so breit und umfassend, dass es schwer fällt, sich daran zu orientieren.

Bei einer Beschäftigung mit dem Begriff “Digital Leadership” fällt jedoch auf, dass eine greifbare Definition kaum zu finden ist und beinahe alle Konzepte bislang aus Praxis- bzw. Beratersicht (und damit eingefärbt) beschrieben sind. Bisherige Analysen und Studien im Kontext von Digital Leadership beziehen auch nur Unternehmen und Organisationen aus dem erwerbswirtschaftlichen, vornehmelich produzierenden, Kontext mit ein. Dienstleistungsorganisationen und – noch spezifischer – Organisationen, die soziale, personenbezogene Dienstleistungen anbieten, stehen bei diesem Thema komplett am Anfang.

Studien zum Thema finden sich bspw. hier , hier  oder unter einigen wissenschaftlichen Publikationen, die sich bspw. gut über das Netzwerk ResearchGate finden lassen (bspw. hier).

Der neue, gleichzeitig jedoch schwer greifbare Begriff des Digital Leaderships erfordert damit eine Einordnung und Strukturierung. Der Komplexitätsreduktion geschuldet greife ich hier eine mir recht passend und verständlich erscheinende Strukturierung auf. Diese untergliedert Digital Leadership in die Bereiche “Arbeitsgestaltung”. “Geschäftsmodell” und “Kundenzentrierung”.

Arbeitsgestaltung

Hierunter fallen alle Aspekte, die danach fragen, wie Arbeit in Organisationen im Zuge der Digitalisierung zu gestalten ist. Neben direkten Auswirkungen wie Möglichkeiten des Home Office, flexiblen Arbeitsorten geht es unter diesem Aspekt auch um Fragen der Strukturierung von Organisationen, der digitalen Gestaltung der Geschäftsprozesse ebenso wie um Fragen der Führung im Digitalen Zeitalter.

Geschäftsmodell

Hierunter ist die Frage zu fassen, wie sich Geschäftsmodelle im Zuge der Digitalisierung verändern. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle sind Themen, die durch Digital Leadership, veränderte Strukturen, Prozesse und die Arbeitsorganisation schneller umgesetzt (Innovation) oder auf die vollkommen anders reagiert werden soll (Disruptive Geschäftsmodelle).

Kundenzentrierung

Als drittes Kernelement des Digital Leaderships lässt sich die radikale Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kunden anführen. Wie ist der Nutzen der angebotenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden tatsächlich? Methoden wie Design Thinking oder das Service Design sind hier zu nennen, um die Bedarfe der Kunden wirklich treffen zu können.

Unter jedem dieser Bereiche ließen sich jetzt Kategorien identifizieren, die im Detail erläutern, was sich hinter den drei Kernelementen verbirgt. Diesen Schritt erspare ich mir und Euch jedoch, da durch die hinterlegten Links oftmals tiefergehende Informationen vermittelt werden.

Übertragung auf die Sozialwirtschaft

Nicht zufällig verweisen die unter den Bereichen angeführten Links auf Beiträge in meinem Blog. Oder anders formuliert: Die Veränderung aller drei genannten Bereiche, Arbeitsgestaltung, Geschäftsmodell und Kundenzentrierung, sind – ggf. anders formuliert, für eine Zukunft der Organisationen der Sozialwirtschaft enorm bedeutsam.

Arbeitsgestaltung in der Sozialwirtschaft

Kurz skizziert ist es auch in sozialen Organisationen mehr als relevant, die Arbeitsgestaltung zu überdenken. So sind die sozialen Organisationen heute von Ökonomisierungstendenzen und damit einhergehend der Einführung „professioneller Strukturen“, Instrumenten wie dem Controlling, des Qualitätsmanagements etc. geprägt. Dies hat jedoch dazu geführt, dass die Soziale Arbeit von den Professionellen oftmals als frustrierend und wenig sinnvoll empfunden wird. Das Ausfüllen umfassender Dokumentationen für das Qualitätsmanagement steht oftmals über der Erledigung der Arbeit mit den NutzerInnen. Die Einhaltung von organisationalen Prozessen steht vor der Kommunikation mit den Menschen. Entgeltverhandlungen stehen oftmals über einer echten Zusammenarbeit mit den Kostenträgern. Das Erarbeiten und Umsetzen von vorgegebenen Plänen steht oftmals über der Möglichkeit, auf die sich permanent ergebenden Veränderungen adäquat, schnell und flexibel zu reagieren (vielleicht ist Ihnen die Nähe zum agilen Manifest aufgefallen). Folgen dieser Entwickungen sind das bei vielen Professionellen vorherrschende Gefühl der Trägheit der Organisationen, schwierige Arbeitsbedingungen, die nicht zur Attraktivität des Berufsfeldes beitragen und eine hohe Burnout-Gefahr bei den unter diesen Bedingungen arbeitenden Mitarbeitenden.

Geschäftsmodelle in der Sozialwirtschaft

Als zweiter Bereich kann angeführt werden, dass auch das Geschäftsmodell von vielen Organisationen der Sozialwirtschaft infrage steht. Dies ist vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich, wird aber greifbar, wenn man einerseits die aufstrebende Szene der Social Entrepreneure in den Blick nimmt. Andererseits, und in meinen Augen viel bedrohlicher, sind aber schon heute Anbieter auf dem Markt, die Geschäftsmodelle sozialer Organisationen rein marktwirtschaftrlich anbieten. Zu nennen ist hier bspw. die Plattform “nebenan.de“, die, wenn man so will, nachbarschaftliche Hilfeleistungen onlinebasiert organisiert. Dagegen ist erstmal nichts einzuwenden. Die Kapitalausstattung dieser Organisationen ermöglicht es Ihnen jedoch, nicht nur zu bestimmen, wer Mitglied werden darf und wer nicht, sondern auch, Mitbewerber (ggf. auch aus dem  sozialen Sektor) zu verdrängen. Noch übergreifender gesprochen wird es nicht gelingen, eine “Non-Profit-Plattform” als Gegenentwurf zu facebook aufzubauen, Da facebook allein aufgrund der Marktmacht keine Innovationen in dem Feld zulassen wird. Anzuführen sind hier natürlich auch noch Plattformen zur Vermittlung ambulanter Pflegedienstleistungen wie bspw. betreut.de mit der dahinterstehenden Frage, wie große Wohlfahrtsverbände darauf reagieren sollen: Mitmachen? Alternativen bauen und vermarkten? Untergehen?

Nutzerzentrierung in der Sozialwirtschaft

Der dritte Punkt – die radikale Kundenzentrierung als ein Bereich von Digital Leadership – habe ich bereits einmal in einem eigenständigen Beitrag aufgegriffen. Nur kurz: Es macht tatsächlich Sinn, die Nutzerinnen und Nutzer in die Entwicklung der Dienstlaeistungen der Organisation einzubinden. Klingt eigentlich logisch, ist in der Realität aber gar nicht so einfach.

 

Fazit?

Diesen kurzen Beitrag zusammenfassend wird deutlich, dass die Bereiche des Digital Leaderships auch für Organisationen der Sozialwirtcshaft relevant sind.

Für mich jedoch fraglich ist, was daran neu sein soll? Neben dem, dass sich viele der sozialen Organisation auf einem guten Weg in ihre je spezifische Zukunft befinden, bin ich überzeugt davon, dass die geschilderten Anforderungen in allen drei skizzierten Bereichen mit oder ohne den schillernden Begriff des Digital Leaderships notwendig, sinnvoll und richtig sind.

Es geht doch vielmehr darum, soziale Organisationen auch und gerade in Zeiten nicht nur der digitalen, sondern einer gesellschaftlichen Tranformatino so zu gestalten, dass diese menschenwürdige und damit soziale Arbeit leisten:

Für die Nutzerinnen und Nutzer, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Führungskräfte in den Organisationen ebenso wie für unsere Gesellschaft als Ganzes.


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