Innovationskultur: 6 Tipps für soziale Organisationen

Innovationskultur

Innovationskultur in Organisationen der Sozialwirtschaft ist ein ähnliches Thema wie die Digitalisierung: Der Begriff taucht überall auf, ist irgendwie wichtig und dennoch schwer zu greifen. Und noch schwerer zu gestalten.

Oder lässt sich die Innovationskultur am Ende gar nicht gestalten?

Ehrlich gesagt bin ich sogar überzeugt davon, dass sich Kultur in Organisationen – und damit auch die Innovationskultur – nicht gestalten lässt. Sie müssen hier jedoch noch nicht aufhören zu lesen. So gibt es gestaltbare Bedingungen, die Auswirkungen auf die Innovationskultur haben. Dazu aber später mehr.

Der Beitrag ist eine (dringend anstehende) Fortsetzung meiner Serie zur Innovationsfähigkeit von Organisationen der Sozialwirtschaft.

Organisationskultur: Das Nicht-Steuerbare steuern!

Beim ersten Beitrag stand das für die Sozialwirtschaft gut nutzbare St. Galler Management Modell und seine Grundkategorien im Fokus. So liefert das St. Galler Management Modell eine systematische Perspektive auf Organisationen als soziale Systeme. Das Modell verdeutlicht insbesondere die mit Organisationen einhergehende Komplexität, die – aus Führungsperspektive – die „Steuerbarkeit des Nicht-Steuerbaren“ anspricht: In sozialen Systemen greifen betriebswirtschaftlich ausgerichtete, kausale Entscheidungen (wenn… – dann…) nicht mehr. Es ist nicht absehbar, welche Auswirkungen Ihre Intervention auf das soziale System haben wird. Beispielsweise reicht allein die Ankündigung einer anstehenden Veränderung aus, um Ihre Organisation in Bewegung zu bringen.

Kultur und Frühstück

Mit der systemischen Perspektive geht einher, dass die Kultur in Organisationen – und damit auch die Innovationskultur als Teil der Organisationskultur – nicht direkt steuerbar, nicht direkt gestaltbar ist. Das manifestiert sich in der oft zitierten Aussage:

„At the end of the day, culture eats strategy for breakfast“

Organisationskultur als Essenz der jeweils spezifischen und zwischen Organisationen unterscheidbaren, sichtbaren ebenso wie unsichtbaren Werte, Normen,  Praktiken, Rituale und Prozesse ist normativ nicht planbar. Sie können die Organisationskultur – und damit auch die Innovationskultur – aber strukturell beeinflussen. Oder anders:

Sie können  Strukturen und Prozesse in Ihrer Organisation ändern, einführen, weglassen, neu aufstellen etc. Sie können auch Ihre Organisationsstrategie ändern. All dies hat mittel- und langfristig Auswirkungen auf die Kultur der Organisation. Es macht hingegen keinen Sinn, alles beim Alten zu belassen, zu hoffen, dass sich etwas ändert und mit der Parole durch die Gegend zu laufen: „Ab morgen sind wir innovativ!“

Wahnsinn!

Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. (Einstein)

Ehrlich gesagt erlebe ich das in Organisationen der Sozialwirtschaft recht häufig: Da wird zwar gesehen, dass sich die Organisation ändern muss, da werden die Zeichen der Zeit erkannt. Es werden Maßnahmen ergriffen, um bspw. eine Digitalstrategie zu erarbeiten oder die Nutzung von Social Media zu ermöglichen. An den Strukturen und Prozessen in der Organisation hingegen ändert sich hingegen:

Nichts!

Die Initiativen sind dadurch zum Scheitern verurteilt, mit der logischen Konsequenz auf Seiten der Mitarbeitenden: „Ich hab’s ja gewusst!“

Das ist übrigens den Organisationen im Kontext der Sozialwirtschaft selbst nicht (immer) anzukreiden. Ihre Organisation ist in Trägerstrukturen eingebunden, die eine Änderung der organisationsinternen Prozesse und Strukturen erschweren. Eine Abteilung einer Behörde kann nicht einfach von heute auf morgen alles anders machen, genauso wenig wie eine städtische Kita alles anders machen kann, als die anderen städtischen Kitas.

Übrigens ist es auch selten sinnvoll, von heute auf morgen alles anders zu machen. Sinnvoller ist es, Experimente zu machen, kleine Dinge auszuprobieren, eher evolutionär als radikal vorzugehen:

People don’t resist change. They resist being changed. (P. Senge)

Innovationskultur beeinflussen

Aber was können Sie für die Innovationskultur tun, wenn sich diese nur strukturell beeinflussen lässt?

1. Erarbeiten Sie eine Innovationsstrategie

Sie müssen das Thema „Innovation“ in der Gesamtstrategie der Organisation verankern. Organisationen haben immer das Problem, dass sie einerseits stabile Bedingungen bieten müssen, um echte Arbeit effizient leisten zu können. Andererseits bedarf die Ausrichtung auf Innovation aber auch einer Offenheit der Umwelt gegenüber. Diese Notwendigkeit zur Offenheit muss in Ihrer Organisationsstrategie verankert werden. Nur so wird auch mittel- und langfristig das Thema „Innovation“ auf dem Schirm der Organisation bleiben. Dabei sollte auch Ihre Innovationsstrategie die Aspekte umfassen, die Sie NICHT tun wollen.

2. Passen Sie die Strukturen an die Bedingungen von Innovation an

Organisationale Strukturen, festgelegte Prozesse, Rituale der Organisation entwickeln sich mit der Zeit. Vielleicht gibt es in Ihrer Organisation einen Prozess zur Aufnahme von neuen Klienten? Vielleicht gibt es in Ihrer Organisation Prozesse, die den Umgang mit Geldern regeln? Gibt es Dienstreiseregelungen? Vielleicht gibt es in Ihrer Organisation Rituale, die sich eingeschlichen haben, aber keinen Nutzen bringen? Eine schöne Liste von entsprechenden Praktiken finden Sie hier. Diese Strukturen, Prozesse und Praktiken haben mit Blick auf die Historien der Organisation ihre Berechtigung. Zur Schaffung einer Innovationskultur sollten Sie sich jedoch diese Praktiken, Rituale, Strukturen systematisch unter die Lupe nehmen und sich fragen, ob sie wirklich (bspw. aufgrund rechtlicher Anforderungen und zur Erfüllung des Zwecks Ihrer Organisation) notwendig sind. Wenn die Praktiken nicht notwendig sind, schaffen Sie sie ab! Vertrauen Sie auf die Selbstorganisationsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden und geben Sie diesen die Freiheit zurück, selbstbestimmt handeln zu können. Nur so besteht die Möglichkeit, Ideen auch umsetzen zu können.

3. Entwickeln Sie einen Innovationsprozess

Das klingt etwas widersprüchlich zu Punkt 2, ist es aber nur bedingt. Innovationsprozess meint, dass Sie festlegen müssen, wie mit neuen Ideen in Ihrer Organisation verfahren wird, damit diese nicht gleich beim Vorgesetzten (der ggf. einfach keine Ahnung hat) hängen bleiben. Dabei sollten Sie unbedingt darauf achten, den Prozess so schlank wie möglich zu halten und nur das zu definieren, was wirklich öfter in gleicher Form auftreten kann. Dieser Prozess sollte ihren (internen wie externen) Stakeholdern ermöglichen, neue Ideen einbringen zu können.

4. Stellen Sie Slack Resources für innovationsorientierte Mitarbeiter bereit

Die ist der Punkt, wo es um Geld geht. Zumindest geht es aber um Zeit. Slack Resources meint, dass Mitarbeiter, die Ideen haben, diese auch ausprobieren können. Wie wäre es mit Möglichkeiten der Freistellung für einen bestimmten Zeitraum? Wie wäre es mit einem Innovationsfonds, der die Slack Resources zur Verfügung stellt? Und ganz ehrlich: Ich rede nicht über einen riesigen Betrag. Ich rede über die Schaffung von Möglichkeiten, auch in Organisationen der Sozialwirtschaft Kreativität leben zu können, um die Organisation zu entwickeln. Für Sie stellt sich damit die Frage, wie der Finanzierungsmix der Organisation neu gestaltet werden kann, damit die Ressourcen bereitgestellt werden können?

5. Nutzen Sie Ihre Netzwerke

Dieser Aspekt hat insbesondere für Organisationen der Sozialwirtschaft eine große Bedeutung: Durch die Einbindung Ihrer Stakeholder, bspw. die Politik, andere Organisationen, auch die Konkurrenz und warum nicht auch den Nutzerinnen und Nutzern Ihrer Leistungen, wird ein Ideenpotenzial erschlossen, das die Organisation enorm weiterbringen kann. Konkurrenzdenken in der Sozialwirtschaft wird zwar leider immer gängiger, bringt aber für Ihre Bedarfsgruppen und ebenso für Ihre Organisation nichts.

6. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern

Hier sind Sie direkt gefordert: Innovation beinhaltet das Risiko, zu scheitern. Innovation ist nicht planbar, geschweige denn kontrollierbar. Dieses „Loslassen können“ erfordert eine Grundhaltung des Vertrauens in ihre Mitarbeitenden: Es sind erwachsene Menschen, die wissen, was sie tun. Vertrauen ermöglicht Wachstum und die Übernahme von Verantwortung.

Der Weg zur Kulturveränderung

Die angeführten Punkte klingen zunächst vielleicht etwas lapidar. Sie sind jedoch als wesentliche Aspekte zur Veränderung der Organisationskultur hin zu einer Innovationskultur zu verstehen. In der Praxis muss jeder einzelne Aspekt für Ihre Organisation und für Sie selbst passend ausgelegt und umgesetzt werden.

Aber Sie werden sehen: Es wird Veränderungen geben. Nicht von heute auf morgen, oftmals auch nicht direkt messbar, denn „kulturelle Veränderungen wirken langfristig und lassen sich nicht in kurzfristige KPIs zwängen.“

Und dann werden Sie auf dem Weg zur Kulturveränderung immer wieder vom Weg abkommen, Experimente machen, diese wieder aufgeben, Risiken eingehen und scheitern.

Aber:


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