Selbstorganisation organisieren! Fünf Schritte für soziale Organisationen

Selbstorganisation

Wie gehen Sie in Ihrer Organisation neue Projekte an? Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden? Wer hat überhaupt die Ideen für neue Initiativen und Projekte?

Müssen Sie antreiben, weil das Team einfach nicht richtig funktioniert? Oder ziehen schon irgendwie alle an einem Strang? Und in die richtige Richtung? Oder geben Sie einfach die Richtung vor und legen fest, welche Schritte zu gehen sind? Machen Sie klare Ansagen, die dann umzusetzen sind? Der Weg ist klar, und das Ergebnis ebenso?

Oder macht es hier mehr Sinn, das Ziel eher wage zu skizzieren, dafür aber die Mitarbeitenden mit ihren Ideen, mit ihrer Kreativität zum Mitdenken und Mitmachen herauszufordern?

Macht es mehr Sinn, auf Selbstorganisation auch in „kleinen“ Bereichen, Projekten, Vorgehen zu setzen? Und wenn ja: Wie geht Selbstorganisation?

Im Folgenden will ich erläutern, wie Selbstorganisation möglich werden kann und die Initiative wieder dahin verlagert werden kann, wo die Arbeit tatsächlich geleistet wird.

Daily Work

Auf einer ganz einfachen, kleinen Ebene stehen Teams tagtäglich vor den oben skizzierten Aufgaben, neue Projekte anzugehen, neue Initiativen umzusetzen, neue Wege zu beschreiten.

Im Großen stellt sich die Frage, wie Organisationen die Herausforderungen der Zukunft insgesamt bewältigen können. (Sehr) kurz zusammengefasst bestehen die Herausforderungen in einer gestiegenen Komplexität auf allen Seiten und damit einhergehend einer enormen Dynamik, hervorgerufen durch die sich abzeichnenden Megatrends (wie bspw. die Digitalisierung).

Dynamik und Komplexität

Die Frage heißt dann: Wie kann ein Umgang mit dieser Komplexität und der Dynamik gelingen? Und auch hier stellen sich wieder die gleichen Fragen wie oben:

Ist es sinnvoller, der Komplexität eher durch Vorgaben von oben, die dann umgesetzt werden, zu begegnen? Oder ist eine offene Gestaltung von Kollaboration, also Zusammenarbeit, die zu kreativen, innovativen Lösungen führt, besser?

Meine Antwort können Sie sich wohl schon denken: Wenn Teams oder Organisationen auf der Suche nach Innovationen, nach neuen Lösungen, nach neuen Wegen, nach einem zielführenden Umgang mit der angesprochenen Komplexität sind, dann sind selbstorganisierte Prozesse sinnvoller und zielführender.

Standard-Prozesse, Chaos und Durchwurschteln

Standard-Prozesse gibt es nur bei Standard-Vorgehen, die es in Organisationen, und in Organisationen der Sozialwirtschaft im Besonderen, kaum gibt. Jeder Mensch ist anders, jedes Projekt ist anders, neu, herausfordernd. Das impliziert aber auch, dass – wenn es Standard-Prozesse gibt – diese nicht permanent ausdiskutiert werden, sondern bspw. durch Prozessbeschreibungen klar strukturiert und vorgegeben werden (sollten).

Aber: Immer dann, wenn neue Lösungen, neue Ideen, Kreativität und Innovation in komplexen Situationen gefordert sind, sind selbstorganisierte Prozesse sinnvoller.

Selbstorganisation bedeutet jedoch keineswegs, dass die Menschen einfach mal machen sollten. Das kann man natürlich so machen, führt aber mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Chaos. Die Lösung „Chaos“ führt zum Abbruch des Projekts und zu frustrierten Mitarbeitern.

Einfach mal machen lassen kann – als zweite Option – auch zu einem „muddling through“ führen. Dieses „Durchwurschteln“ führt zum im Endeffekt notwendigen „Durchregieren“ von oben, damit das Projekt am Ende wenigstens noch zu irgendeinem Ende geführt wird.  Die Lösung „Durchregieren“ führt zwar nicht zum Abbruch des Projekts, aber zu einem Ergebnis, das weit hinter den eigentlichen Möglichkeiten zurück bleibt. Vor allem aber führt die Lösung zu frustrierten Mitarbeitern: Wieder einmal hat der Chef bestimmt, wo es langzugehen hat, meine Ideen wurden nicht berücksichtigt, nächstes Mal engagiere ich mich nicht mehr etc…

Fünf Schritte zur Selbstorganisation

Aber wie können Sie selbstorganisierte Vorgehensweisen so organisieren, dass diese nicht im Chaos enden oder zum Ende hin von Ihnen, „vom Chef gerettet“, werden müssen?

Dazu finden Sie hier einige umsetzbare Ideen auf dem Weg zu verstärkter Selbstorganisation.

1. Commitment zur Selbstorganisation

Damit fängt die Misere schon an:

Ich bin davon überzeugt, dass es zunächst einmal der Übereinkunft bedarf, dass Selbstorganisation als Methode in der Organisation oder im Team gelebt werden soll. Diese Übereinkunft, dieses Commitment zur Selbstorganisation, basiert auf der Einstellung, dass selbstorganisierte Verfahren der Zusammenarbeit in den oben beschriebenen, komplexen Situationen sinnvoll(er) sind. Wenn diese Haltung bei Ihnen als verantwortliche Führungskraft nicht vorhanden ist, werden Sie zwangsläufig „durchregieren“, wenn Sie das Gefühl haben, dass die Dinge nicht so laufen, wie Sie dies gerne hätten. Sie werden versuchen zu steuern, auch wenn diese Steuerbarkeit in komplexen sozialen Systemen nicht gegeben ist. Zurück bleiben frustrierte Mitarbeiter, die sich fragen, warum sie die zusätzliche Verantwortung, ihren Gehirnschmalz und überhaupt ihr Engagement für das Projekt aufgewendet haben: „Wenn der Chef doch sowieso alles besser weiß“!

Wenn Sie aber von der Idee der selbstorganisierten Zusammenarbeit überzeugt sind, Sie Ihre Mitarbeitenden machen lassen und mal abwarten, was passiert, Ihre Mitarbeitenden darüber jedoch gar nicht glücklich sind und eigentlich darauf warten, dass endlich mal eine Ansage von Ihnen kommt, wird Selbstorganisation ebenfalls nicht funktionieren. In dieser Situation haben Sie nur Ihre Verantwortung abgegeben: „Ihr macht das schon!“ Es kommt zu einer Leadership-Vakuumfalle.

„Ich mach’s wie der liebe Gott. Der lässt sich auch nicht so oft blicken, hat aber trotzdem ein gutes Image.“ (Stromberg)

Sofern Sie die Motivation zur Selbstorganisation übrigens vollends zerstören wollen, sozusagen die Krönung der Zerstörung von Initiativen zur Selbstorganisation, sollten Sie am Ende des Prozesses das Ergebnis begutachten und sagen:

„Ich hätte das aber anders gemacht!“

Hier können Sie ziemlich sicher sein: Es wird nichts mehr eigeninitiativ passieren.

Zusammenfassend geht es bei diesem ersten Punkt um die Reflexion der Frage: Wie wollen Sie Führung in Ihrer Organisation leben?

Es wird deutlich, dass ein Commitment zur Selbstorganisation nicht mit der Abschaffung von Führung einhergeht.

Selbstorganisation braucht Führung, allerdings eine neue Art von Führung.

2. Verbindung in die Organisation

SelsbtorganisationDavon ausgehend, dass Mitarbeitende ebenso wie Sie als Führungskraft von der Notwendigkeit zur Selbstorganisation überzeugt sind, kommt der zweite Schritt:

Die Verbindung der sich selbstorganisierenden Einheit in die Gesamtorganisation. Die Annahme ist hier, dass nicht nur ein Organisationsteil (bspw. ein Team) selbstorganisierte Prinzipien leben will, sondern die Gesamtorganisation.

Das ist insofern von Bedeutung, als dass sich vor allem Sie als Führungskraft einer selbstorganisiert agierenden Organisationseinheit in einer nicht vollständig selbstorganisiert funktionierenden, also formal-hierarchisch strukturierten Organisation für die „Spielerei“ rechtfertigen müssen: „Herr Meier, warum funktioniert das bei Ihnen ganz anders als in den anderen Teams?“

Hier bedarf es also einer Verbindung, die sicherstellt, dass die selbstorganisiert getroffenen Entscheidungen und Arbeitsergebnisse rückgeführt werden in die Gesamtorganisation. Dies kann (und wird vornehmlich) Ihre Aufgabe, also ganz eindeutig Führungsaufgabe, sein. Deutlich wird aber auch hier wieder, dass das Commitmtent zur Selbstorganisation (Punkt 1) relevant ist und Führung im Kontext von Selbstorganisation an Bedeutung gewinnt.

3. Werte der Zusammenarbeit

Sofern aber das Commitment zur Selbstorganisation hergestellt ist, die Verbindung in die Organisation gegeben ist und geklärt ist, dass die zu erledigenden Aufgaben tatsächlich Teamarbeit erfordern, beginnt die eigentlich Arbeit im Team.

Die eigentliche Arbeit im Team besteht aber immer noch nicht in der Bearbeitung der anstehenden Aufgaben. Die eigentliche Arbeit im Team besteht zunächst darin, gemeinsame Werte der Zusammenarbeit zu definieren.

Obacht geben: Das klingt einfacher, als es in der Realität ist!

Hier geht es nicht um die Werte „der Organisation“ oder „des Trägers“ oder whatever! Es geht nicht um die Werte, die in einem vergilbten Leitbild in Ihrem Treppenhaus an der Wand hängen oder irgendwo auf der Homepage präsentiert und in Hochglanzbroschüren auf der Weihnachtsfeier verteilt werden!

Nein, es geht um die Werte, die das tagtägliche Zusammensein mit  KollegInnen, KlientInnen etc., die tägliche, selbstorganisierte Zusammenarbeit mit den Menschen fassen sollen.

Werte wie Transparenz oder Kommunikation, Werte wie Selbstverantwortung oder Freiheit, Werte wie Mut  etc. gewinnen eine ganz neue Bedeutung, wenn man sich diese Werte in der wirklichen, der täglichen Arbeit vorstellt.

Herausfordernd ist, dass die Auseinandersetzung über Werte den Mut bedarf, die Diskussionen offen und in einer vertrauensvollen Atmosphäre stattfinden zu lassen.

Dazu ist wiederum Punkt 1 – das Committment – heranzuziehen: Nur wenn sich alle Beteiligten – also auch Sie als Führungskraft – auf Selbstorganisation als zukünftige Art der Zusammenarbeit eingelassen haben, werden entsprechende Diskussionen um Werte erfolgversprechend verlaufen.

4. Prinzipien

Und jetzt haben Sie – nach langer und intensiver Diskussion – ein Set an Werten ausgearbeitet, die für die gemeinsame Arbeit grundlegend sein sollen.

Aber wie soll Mut oder Transparenz oder Kommunikation jetzt die Zusammenarbeit gestalten?

Hier bedarf es dem Herunterbrechen der Werte in einzelne Prinzipien. Prinzipien lassen sich als Regeln, die eine Entscheidungsgrundlage für Handeln bilden, definieren.

Prinzipien können entsprechend, mit den dahinter stehenden Werten, gut tabellarisch auflisten. Konkret könnte so etwas dann so aussehen:

  • Wert: Mitmenschlichkeit
  • Prinzip: Wir gehen auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden ein!
  • Wert: Transparenz
  • Prinzip: Wir schaffen Transparenz, um ein System, ein Produkt oder einen Prozess gemeinschaftlich beurteilen zu können!
  • Wert: Mut
  • Prinzip: Wir machen Experimente und probieren Neues!

Und so weiter und so fort…

Sie haben damit eine (nicht zu umfangreiche) Liste an Werten und sehr konkreten Prinzipien, die sich auf die Art der Zusammenarbeit untereinander beziehen! Noch einmal, weil es so wichtig ist: Es geht um die Art, wie das Team, die Menschen, wie Sie mit Ihren KollegInnen zusammen arbeiten wollen.

5. Arbeit

Na endlich! Jetzt geht es an die Arbeit. Aber auch das ist nicht ganz die Realität.

Oftmals wurschtelt man eher so los. Das ist leider oftmals der Fall, wenn Methoden und Tools zur selbstorganisierten Zusammenarbeit fehlen.

Die Arbeit beginnt also damit, Methoden und Tools zur Selbstorganisierten Zusammenarbeit zu finden, zu lernen und dann, in der täglichen Arbeit anzuwenden. Einen sehr guten Überblick über Methoden und Tools selbstorganisierten Arbeitens liefert Svenja Hofert in ihrem Buch „Agiler Führen“. Methoden, wie selbstorganisierte Entscheidungen getroffen werden können, liefert das Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ von Bernd Oesterreich.

Fazit oder: Keine Romantik

Ganz ehrlich:

Selbstorganisation klingt deutlich romantischer, als es in der Realität ist.

Es ist hoffentlich deutlich geworden, dass die (auf den ersten Blick) liebliche Vorstellung von „Endlich darf ich tun und lassen, was ich will“ für die Realität funktionierenden, selbstorganisierten Arbeitens nicht zutreffend ist.

Jeder der skizzierten Schritte bedarf einer Anpassung und Auslegung für Ihre jeweilige Organisation. Die Schritte dienen (maximal) als Landkarte. Der Weg selbst sieht jedoch völlig anders aus, steinig, steil, vielleicht, aber auch schön und mit tollen Ausblicken.

Gehen Sie entsprechend langsam!

Beginnen Sie mit einem Team oder lassen Sie einfach mal das eine Team, dass mit der Idee auf Sie zukommt, ausprobieren, experimentieren.

Denken Sie dabei immer an Ihre Rolle als Führungskraft im Prozess der Selbstorganisation: Sie sind mehr als relevant, müssen Führung aber mit einer offenen Haltung praktizieren. Lassen Sie sich vom Kontrollverlust überraschen.

Und ganz ehrlich: Eigentlich sollten gerade Professionelle in der Sozialen Arbeit die Selbstorganisation gewohnt sein, oder?

Viel Spaß!


Welche Erfahrungen haben Sie mit Selbstorganisation in Organisationen der Sozialwirtschaft gemacht? Wo sehen Sie die wesentlichen Herausforderungen und Grenzen?

Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

Zum Weiterlesen empfehle ich Ihnen einen Blick in das sehr anwendungsorientierte Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ (affiliate) zu dem Sie hier meine Rezension finden können. Sinnvoll ist darüber hinaus auch das Buch „Reinventing Organizations“ (affiliate). Und als fundierte Kritik an der Sache mit der Selbstorganisation lohnt sich ein Blick in das Buch „Wenn die Affen den Zoo regieren“ (affiliate) von Prof. Dr. Stefan Kühl.

1 Kommentar » Schreibe einen Kommentar

  1. Pingback: Selbstorganisation organisieren! Fünf Schritte für soziale Organisationen - IdeeQuadratIdeeQuadrat

Kommentar verfassen

%d Bloggern gefällt das: