Verbundenheit statt Sinn

Verbundenheit

Es bleibt, nach dem Hype um New Work als elitären Sch…, die Frage, wie New Work in die Breite getragen werden kann.

Wie kann eine dringend notwendige Wende in der Arbeitswelt eingeläutet werden und wie können die Menschen auf diesem Weg mitgenommen werden? Kann Sinn in der Arbeit eine Antwort bieten?

Macht Sinn Sinn?

Oder geht es um etwas anderes?

Dass die permanente Sinnsuche in seiner Arbeit eher unglücklich macht, hat Volker Kitz in dem Beitrag in der Zeit sehr eindrücklich dargelegt.

Ja, Brot backen macht Sinn, genauso wie die Herstellung von Autoteilen oder die Betreuung von straffälligen Jugendlichen. Jetzt ist es aber immer noch so, dass der Bäcker, der Arbeiter am Fließband und auch der oder die SozialarbeiterIn nicht vollständig “aufgeht” in seinem/ihrem Job. Aufgehen im Job kann beim Bäcker übrigens etwas ganz anderes bedeuten…

Für mich persönlich macht auch Qualitätsmanagement in gewissem Rahmen Sinn. Und trotzdem habe ich mich in meinem letzten Job inhaltlich zunehmend unwohl gefühlt.

Laloux und der Sinn der Organisation

Der genaue Blick auf die Arbeiten von Laloux, die bei der Sinn-Geschichte immer wieder gerne herangezogen werden, zeigt jedoch, dass er gar nicht vom Sinn im Sinne von individuellem Sinn in der Arbeit spricht. Er spricht vom Sinn der Organisation. Das ist, als erster Ansatzpunkt, etwas grundlegend anderes: Wenn die Organisation, in der ich arbeite, keinen Sinn hätte, kein eigenes Warum, dann wäre das Ende der Organisation relativ nah. Welche der uns umgebenden Organisationen macht keinen Sinn? Da fällt mir nicht viel ein (auch wenn ich persönlich bei vielen Organisationen nur den Kopf schütteln kann).

Konkret muss also zwischen dem Sinn der Organisation und der persönlichen Sinnsuche unterschieden werden.

Das wiederum heißt, dass die Arbeit in den Organisationen Sinn macht, da es dem Sinn der Organisationen dient. Allerdings sind die Menschen in den Organisationen immer noch (zu großen Teilen, wie es uns der Gallup Engagement Index jedes Jahr vors Auge führt) unglücklich, wenig engagiert, haben innerlich gekündigt und würden am liebsten etwas völlig anderes tun, als das, was sie tun.

Verbundenheit statt Sinn

Ich sitze in einem kleinen Raum in einem auf Biowein ausgerichteten Winzerhof im Kaiserstuhl und höre der Musik einer Künstlerin zu, die mit ihrem (leicht melancholischem) Gesang und ihrem Klavier die etwa 30 Menschen im Raum zum Schweigen bringt. Einige haben die Augen geschlossen, andere halten ihren gekühlten Weißwein warm. Alle sind da, alle sind anwesend.

Die Faszination in einem Raum zu sein, der „echt“ ist und Musik zu lauschen, die ebenfalls „echt“ ist, verbindet mit dem Hier und Jetzt. Bis auf ein kleines Foto kann sogar ich mein Handy in der Tasche lassen.

Die Menschen sind verbunden, mit dem Hier und Jetzt. Der Winzer, der den Hof mit seiner Familie bewirtschaftet, ist mit dem Land, mit dem Haus, mit den Menschen verbunden. Die Musikerin ist verbunden mit ihrer Musik. Ich selbst kenne diese Verbundenheit vor allem mit Blick auf meine Familie: Ich bin verbunden mit meiner Frau und meinen Kindern. Wenn ich eine Zeit nicht anwesend bin, spüre ich die Verbundenheit dadurch, dass ich sie vermisse.

Allerdings – und das ist mir wichtig – bedeutet Verbundenheit nicht, dass es nicht auch oft hart und anstrengend ist. Das ist bei den Kindern und der Familie ähnlich wie bei der Musik oder dem Anbau von Biowein, wenn es wochenlang durchregnet.

Auf Wikipedia findet sich zum Thema Verbundenheit, dass damit in der Psychologie der Kommunikation das Gefühl bezeichnet wird, einer anderen Person oder einer Personengruppe zugehörig zu sein und in einer gegenseitig vertrauensvollen Beziehung zu stehen. Nach Friedemann Schulz von Thun, den wohl alle LeserInnen (fast) kennen, ist die Verbundenheit eines der vier seelischen Grundbedürfnisse – neben dem Empfinden von Eigenwert, einem ausreichenden Grad an Freiheit und dem Bedürfnis, geliebt zu sein.

Verbundenheit zur Arbeit

Zurück zu unserer Arbeit: Vielleicht lässt sich Verbundenheit nicht nur zu Menschen, sondern auch zur Arbeit ermöglichen? Wie können es also Organisationen schaffen, die Verbundenheit ihrer Mitarbeitenden zu ihrer Arbeit zu erhöhen? Nicht den Sinn, der ist schon da (wenn auch vielleicht nicht immer auf den ersten Blick zu sehen).

Selbständigkeit und Verbundenheit

Meine erste These dazu ist, dass Menschen, die für sich selbst arbeiten, also „Selbständige“, diese Verbundenheit schneller und einfach herstellen können. Dabei ist es dann relativ unbedeutend, welche Arbeit sie tun (solange, die Verbindung für sie selbst stimmt). Bei der Musikerin und dem Winzer mag das sehr schnell einzusehen sein. Bei dem Gründer der nächsten Starbucks-Filiale um die Ecke ist es schon nicht mehr so einfach. Aber die Verbundenheit, der Wunsch, oder was auch immer, auf eigenen Beinen zu stehen, lässt sich da zumindest erahnen.

Morgens für „mein Ding“ aufzustehen, macht mehr Sinn (da ist das Wort schon wieder), als für irgendjemanden oder irgendetwas aufzustehen, zu dem die Verbundenheit fehlt. Und ganz ehrlich: Wie oft bin ich schon für meine Kinder aufgestanden und nicht für die Tätigkeit? Oder für was stehst Du auf?

Und ebenfalls ganz ehrlich: Wie oft ist das Zusammenleben in einer Familie einfach anstrengend? Kinder krank, Termine, eigene Bedürfnisse, die Bedürfnisse der Partnerin, und dann schnarcht der Alte auch noch. Was ich sagen will ist, dass bei Verbundenheit zu jemandem oder etwas nicht nur schöne Seiten existieren, sondern auch Arbeit, eben, an der Beziehung, der Familie oder Excel-Tabellen.

Mit den Selbständigen sind wir aber immer noch nicht bei den Organisationen. Die haben es bedeutend schwerer. Der Großschlachterei fällt es schwerer, die Verbundenheit der Mitarbeitenden herzustellen als der Hochschule. Vielleicht fällt es auch der sozialen Einrichtung leichter als dem IKEA am Stadtrand?

Wahrscheinlich.

Führung und Verbundenheit

Eine Möglichkeit wäre jetzt, an die „charismatische Führung“ zu appellieren und dieser die Verantwortung für die Verbundenheit zu übergeben. Führungskräfte sind also dafür verantwortlich, die Verbindung ihrer Mitarbeitenden über ihre Person herzustellen. Der Fisch stinkt vom Kopf… Du kennst das!

Ich gehe also nicht mehr zur Arbeit wegen meiner Aufgabe, die ja immer irgendwie sinnvoll ist, sondern wegen Klaus Müller (Name von der Redaktion erfunden), der einfach so ein toller Mensch ist, für den es sich lohnt, aufzustehen und mitzugehen.

Oder?

Das Problem bei dieser Herangehensweise ist die ziemlich geringe Wahrscheinlichkeit, dass Klaus Müller für alle Menschen in der Organisation diese Ausstrahlungskraft besitzt. Es ist eher Glück und Zufall, wenn Klaus viele Menschen mitnehmen kann. Charisma zu trainieren ist maximal bis zu einem gewissen Punkt möglich, auch wenn Führungskräfteseminare oftmals etwas anderes versprechen. Meine Persönlichkeit zu ändern ist bedeutend schwerer, als mir ein freshes Hemd anzuziehen.

Charismatische Führung kann gelingen, muss aber nicht.

Kontexte der Verbundenheit

Mehr Erfolg verspricht in meinen Augen die intensive Suche nach den organisationalen Kontexten, die dahingehend verändert werden können, dass die Menschen in den Organisationen Verbundenheit erleben können.

Grundlegendes zu organisationalen Kontexten

Immer wieder liest man, dass die Organisationskultur zu verändern ist, damit die Mitarbeitenden endlich mal innovativer arbeiten, endlich mal mehr Eigenverantwortung übernehmen oder endlich mal das Abteilungsddenken überwinden und wirklich zusammenarbeiten. Das kann doch nicht so schwer sein: Teamevents, Weihnachtsfeiern, Meetings, Fortbildungen und vieles mehr lassen sich als mögliche Maßnahmen anführen. In größeren Organisationen werden eigene Abteilungen eingerichtet, in denen innovatives Denken gefördert werden soll, “Innovation Labs”.

Und was bringt’s? Wenig bis nichts, ggf. sogar eher mehr Schwierigkeiten als Nutzen.

Hintergrund ist, dass Organisationen als soziale Systeme auf definierte Inputs (die angeführten Maßnahmen, Incentives…) nicht mit einem vorhersagbaren Output reagieren. Vielmehr reagieren Organisationen unvorhersehbar auf diese Maßnahmen, wodurch sie als nicht trivial steuerbar anzusehen sind. Veränderungen sind nur über die Veränderung der “Entscheidungsprämissen” der Organisation möglich.

Dazu schreibt bspw. Stefan Kühl:

“Die zentrale Besonderheit von Organisationen ist, dass Organisationen die Mitgliedschaft unter Bedingungen stellen kann – nämlich unter die Bedingung der Akzeptanz der Erwartungsstrukturen der Organisation. Es wird spezifiziert, von wann bis wann man in der Organisation anwesend zu sein hat. Es wird festgelegt, was während der Anwesenheit zu tun ist, auf welche anderen Organisationsmitglieder man zu achten hat und welche man ignorieren kann. Wenn man nicht bereit ist, sich an diese Erwartungen zu halten, dann kann man nicht Mitglied der Organisation bleiben.”

Zu den zu verändernden Entscheidungsprämissen gehört bspw. auch die Festlegung, wer überhaupt zur Organisation gehören darf, die Veränderungen der Strukturen und Prozesse oder auch die Anpassung der Strategie auf die Bedingungen, in denen die Organisation agiert.

Kontextveränderungen zur Ermöglichung von Verbundenheit

Lassen sich aber die Entscheidungsprämissen oder die “organisationalen Kontexte” auf die Ermöglichung von Verbundenheit anpassen? Und wenn ja, wie wäre das möglich?

Die erste Antwort lautet:

Ja, ich bin davon überzeugt, dass es möglich ist, diese Kontexte anzupassen. Sonst macht der Beitrag keinen Sinn (schon wieder…).

Wie oben beschrieben geht es bei der Verbundenheit um ein Gefühl der Zugehörigkeit und um vertrauensvolle Beziehungen. Es gilt somit, Strukturen zu schaffen, die die Ausbildung von Zugehörigkeit und vertrauensvoller Beziehungen ermöglichen.

Das klingt wiederum seltsam, da die Strukturen doch erstmal wenig mit Beziehung und Vertrauen zu tun haben, oder? Naja, bei näherer Betrachtung fällt auf, dass wesentliche in Organisationen etablierte Strukturen und Prozesse auf die Kontrolle der Mitarbeitenden ausgerichtet sind. Wesentliche Strukturen und Prozesse basieren also auf Mißtrauen gegenüber den Mitarbeitenden.

Beispielhaft angeführt seien z.B. Dienstreiseregelungen: Diese sind nur notwendig, um Mitarbeitende davon abzuhalten, bei Sixt einen Porsche zu mieten und damit zum nächsten Meeting in die 15 km entfernte Filiale zu düsen. Ganz ehrlich: Wenn ich einen Zug bekommen kann, der gut und günstig ist, dann wähle ich diesen. Wenn ich aber nachts um 23 Uhr 500 km von zu Hause entfernt stehe, dann macht es Sinn, entweder ein Hotel oder einen Mietwagen zu buchen. Das geht aber doch nicht einfach so, oder? Natürlich geht das, wenn es notwendig ist. Und wer kann entscheiden, was notwendig ist? Um 23 Uhr sicherlich nicht der Chef, der geruhsam und behaglich in seinem Bett schlummert.

Anderes Beispiel: Die Einhaltung von Kommunikationswegen ist oftmals durch die Hierarchie vorgegeben. Ich muss bei neuen Ideen und Anfragen klar vorgegebene Wege einhalten. Erst mein Vorgesetzter (dieses Wort…), dann dessen Vorgesetzte, dann die Chefin. Auf dem Weg geht die Kommunikation den Bach runter. Das, was oben ankommt, ist nicht mehr das, was ich eigentlich sagen wollte.

Oder Regelungen der Anwesenheitszeit: Wenn ich nicht vor meinem Computer sitze, arbeite ich nicht? Das gilt vielleicht noch für einen kleinen Teil der Berufe. Aber für das Gros der heutzutage und zukünftig zu erledigen Aufgaben gilt das nicht mehr. Hier liegt definitiv ein Problem in Organisationen der Sozialwirtschaft: Arbeit ist Anwesenheit, da ich mit Menschen zusammen arbeite. Aber auch hier sind flexible, innovative Ansätze denkbar und möglich.

OK, wir haben gesehen: Strukturen und Prozesse, also Kontexte oder Entscheidungsprämissen, beeinflussen das Vertrauen der Menschen und damit deren Verbundenheit. Und zwar massiv.

Und jetzt? Keine Strukturen und Prozesse mehr? Das ist die immer wiederkehrende Angst der Führungskräfte, wenn man über neue Formen der Arbeit spricht: Wenn ich die vorhandenen Strukturen nicht aufrechterhalte, bleibt doch nichts?! Das ist auch vollkommen richtig. Ohne Struktur gibt es Chaos.

Somit gilt es die vorhandenen Prozesse und Strukturen dahingehend zu überdenken, wie diese durch Prozesse, Strukturen und Regelungen ersetzt werden können, die Vertrauen und Beziehungen und damit Verbundenheit fördern.

Schon Ende?

Hier wäre es jetzt an der Zeit, über Tools neuer Arbeit, agile Methoden etc. zu sprechen. Das tue ich aber nicht, dazu gibt es schon viel.

Außerdem müssen wir zuvor über die Grundhaltung sprechen. Und noch davor müssen wir, und damit beende ich diesen Beitrag, zunächst einmal annehmen, dass die etablierten Strukturen in der Organisation so sind, weil sie einen spezifischen Zweck für die Organisation erfüllen.

Die Durchsetzung der Strukturen erfüllt wiederum einen spezifischen Zweck für die Menschen, die diese Strukturen durchsetzen. Konkret: Nicht umsonst blockiert die IT bei nicht autorisierten Anfragen durch irgendwelche Mitarbeitenden. Die IT schützt sich damit vor (rechtlichen) Konsequenzen, da es bspw. um Datenschutz geht.

Oder anders formuliert: Zunächst einmal muss der IST-Zustand der Organisation wertfrei in den Blick genommen werden. Nicht der Mitarbeiter XY ist blöd oder die Marketingabteilung. Alle Menschen in den Organisationen handeln so, wie es für sie zum jetzigen Zeitpunkt richtig ist. Ob die Handlung Sinn macht, um das Wort noch einmal zu gebrauchen, oder nicht, steht auf einem anderen Blatt.

Allein die Annahme, dass Menschen in Organisationen sinn-voll handeln, bringt uns bereits ein großes Stück näher zur Verbundenheit mit dem, was wir tun.

Und dann erst kommen Tools und Methoden!

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  1. Pingback: Der Rest ist Hobby oder über die Sinnlosigkeit der Sinnstiftung | kybernethik.com

  2. Pingback: Bye Bye New Work - Intelligente-Organisationen

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