Arbeit an der Digitalstrategie Teil IV – Umsetzung im Vordergrund

Arbeit an der Digitalstrategie

Vor Monaten habe ich eine Serie geschrieben, die sich der Frage gewidmet hat, wie eine sinnvolle Digitalstrategie für soziale Unternehmen gestaltet werden kann. Angefangen von grundsätzlichen Überlegungen zu Unternehmensstrategien über die Darlegung, warum alle Bereiche oder – im wording des St. Galler Management Modells – alle Grundkategorien der Organisation von der digitalen Transformation betroffen sind bis hin zu recht konkreten Vorgehensweisen habe ich Aspekte angesprochen, die mit der Digitalstrategie auch und vielleicht gerade für soziale Organisationen zusammenhängen. Hier will ich noch einmal spezifischer auf eine recht einfache Vorgehensweise eingehen, die ich für die Arbeit an der Digitalstrategie sozialer Organisationen als sinnvoll erachte.

Warum brauchen soziale Organisationen eine Digitalstrategie?

Bevor ich zu der Vorgehensweise komme, noch einmal kurz der Blick auf die Frage, warum soziale Organisationen überhaupt eine Digitalstrategie entwickeln sollten:

Übergreifend ist es umstritten, ob das Thema “digitale Transformation” einer eigenen Strategie bedarf oder ob nicht die Gesamtstrategie der Organisation das Thema zwingend mitdenken muss, da Unternehmen ohne einen Blick auf die Digitalisierung nicht mehr lebensfähig sind.

Dieses Argument ist für viele Branchen vollständig nachvollziehbar: Wenn ein Autokonzern oder kleiner: Wenn ein mittelständisches Unternehmen der Metallverarbeitung seine Strategie überarbeitet, dann wäre es fahrlässig, diese Gesamtstrategie ohne das Themenfeld Digitalisierung zu denken. Angefangen von digitalen, internen Prozessen über die Frage der Digitalisierung der Produktion und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen bis hin zur Frage der Logistik oder des Absatzes der Produkte und der Sichtbarkeit den Kund*innen gegenüber ist das Thema Digitalisierung mitzudenken.

Digitalisierung sozialer Organisationen? Am Anfang!

Mit Blick auf Soziale Organisationen ist die Frage jedoch nicht so eindeutig zu beantworten.

So ist (nicht nur) mein Eindruck aus vielen Gesprächen mit Verantwortlichen, dass gerade kleine und mittlere Organisationen der Sozialwirtschaft das Thema der digitalen Transformation nicht in der Form berücksichtigen, wie es ihre Arbeit schon jetzt und in der Zukunft tangieren wird.

Für viele Organisationen in unserer Branche ist es immer noch möglich, ohne einen Gedanken an die Digitalisierung zu verschwenden, zu überleben. Dass es – als Beispiel – in der Kita für jede*n Mitarbeiter*in eine eigene Mailadresse gibt, ist schon das höchste der digitalen Gefühle.

Mit Blick auf die in meiner Serie zu New Work in sozialen Organisationen erläuterten Notwendigkeiten, sich mit dem Wandel der Arbeitswelt zu befassen, wird jedoch deutlich, dass soziale Organisationen ebenfalls so von den Veränderungen betroffen sind, dass ihnen – das Überleben der Organisation als Ziel vorausgesetzt – nichts anderes übrig bleibt, als schnell und zielgerichtet die digitale Transformation “auf den Schirm” zu setzen und Möglichkeiten zu erarbeiten, wie mit den Veränderungen umgegangen werden kann.

Am Anfang Bewusstsein schaffen!

Zu Beginn ist es dann deutlich sinnvoller, das Thema spezifisch anzugehen und die Arbeit an der Digitalstrategie in den Vordergrund zu stellen, um so das Bewusstsein der Organisationsmitglieder dem Thema gegenüber zu schärfen.

So sehe ich gerade dem Thema Digitalisierung gegenüber immer noch viele – auch berechtigte – Widerstände, die sich durch die Befassung mit dem Thema und bspw. der Erarbeitung einer eigenen Digitalstrategie thematisieren lassen.

Hier ist es dann mit der Arbeit an der Digitalstrategie möglich, die sich ergebenden Veränderungen mit den Mitarbeiter*innen in gezielt anzugehen, die Risiken, Widerstände und Bedenken aufzugreifen und wirksame Möglichkeiten des Umgangs zu entwickeln.

Wie gelingt die Arbeit an der Digitalstrategie aber genau?

Im letzten Beitrag zur Digitalstrategie habe ich die Orientierung am St. Galler Management Modell gewählt. Hintergrund dieser Orientierung ist meine Überzeugung, dass die digitale Transformation alle Bereiche, alle Grundkategorien, angefangen von der Führung über die Prozessgestaltung bis hin zur Frage der Optimierung und Innovation  der Organisation betrifft.

Die Orientierung an den Grundkategorien des St. Galler Management Modells ist aufgrund der Komplexität des Modells jedoch so herausfordernd, dass die Hürden in der Beschäftigung mit der Digitalisierung Ihrer Organisation ggf. so hoch sind, dass Sie echte Probleme damit haben, Ihre Mitarbeitenden von der Notwendigkeit der Beschäftigung mit der Digitalisierung Ihrer Organisation zu überzeugen.

Hier will ich Ihnen einen etwas einfacheres Modell anbieten, dass sich in der Arbeit mit sozialen Organisationen bislang bewährt hat. Bislang schreibe ich deshalb, da sich auch dieses Modell – wie alles – in der Entwicklung befindet:

Modell für die Digitalstrategie

Arbeit an der Digitalstrategie

Das Modell basiert auf neun Basiskategorien, die für die Digitalstrategie der Organisation bedeutsam sind.

Deutlich wird, dass in diesem Modell der technische Aspekt zwar eine Rolle spielt (insbesondere in der Kategorie IT – Infrastruktur), aber die Organisation als Ganzes berücksichtigt wird.

So ist – nicht neu – Digitalisierung alles andere als eine rein technische Angelegenheit. Der Kauf und die Implementierung bspw. einer neuen Software ist sicherlich ein relevanter Aspekt.

Ohne jedoch die Menschen in der Organisation mitzunehmen, ohne jedoch die Analyse und ggf. Anpassung der Organisationsstruktur, ohne eine Betrachtung der internen Zusammenarbeit, der Prozesse und der Innovationsfähigkeit der Organisation, der Struktur und auch der Berücksichtigung der vorherrschenden Unternehmenskultur ist eine erfolgreiche Strategieentwicklung im Kontext der Digitalisierung nicht denkbar.

Ein wesentlicher Aspekt, dass wird zunehmend deutlich, ist die Orientierung auf die Kunden, untergliedert in sozialen Organisationen in externe Stakeholder (wie bspw. Kostenträger) und die Nutzer*innen der Dienstleistungen.

Aus der aktuellen Situation die Zukunft gestalten

Zu jedem der einzelnen Bausteine ist es dann in einem weiteren Schritt relevant, die aktuelle Situation der Organisation zu analysieren. Wie – als Beispiel – stellt sich Ihre aktuelle Organisationsstruktur dar? Wie wird aktuell Ihre interne Zusammenarbeit organisiert? Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich aufgrund Ihrer aktuellen Struktur?

Basierend auf dieser Ist-Situation ist es dann möglich, sich als Organisation fragend den zukünftigen Möglichkeiten zu nähern: Welche Änderungen ergeben sich bspw. mit Blick auf ihr Geschäftsmodell? Welche Veränderungen lassen sich erkennen, wenn Sie die Kommunikation mit Ihren Nutzer*innen in den Blick nehmen? Usw.

Fazit: Machbarkeit im Vordergrund

Relevant bei der Entwicklung der Strategie (nicht nur) im Kontext der Digitalisierung ist es, wie auch in den Beiträgen zuvor beschrieben, von den Möglichkeiten Ihrer Organisation aus zu denken und sich damit immer auf die Umsetzungsmöglichkeiten der in der Strategie festgehaltenen Aspekte zu konzentrieren.

Es macht keinen Sinn, “Wolkenkuckucksheime” zu errichten, die dann niemals das Licht Ihrer Welt erblicken werden. Der Frust aufgrund niemals realisierter, aber in der Strategie formulierter Versprechungen bei Ihren Mitarbeiter*innen ist enorm.

Relevant ist hier, den Aufwand für die Entwicklung und die Umsetzung der Strategie im Gegensatz zur hochglanzbasierten Darstellung in tollen Broschüren zu erhöhen.  Die häufig gesehene Realität ist hingegen umgekehrt: Es werden mal eben irgendwelche Strategiepapiere zusammengebastelt und dann in einem aufwendigen Prozess versucht, diese Papiere in die Gesamtorganisation zu kommunizieren.

Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden von Beginn an auf der Reise zu den Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung ernsthaft mit.

Dann gelingt auch die Umsetzung der in der Digitalstrategie hoffentlich realistisch formulierten Zielsetzungen der Kategorien Ihrer Organisation.


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