Welche Kompetenzen brauchen Innovationsmanager in sozialen Organisationen?

Welche Kompetenzen brauchen Innovationsmanager in sozialen Organisationen?

Und Innovationsmanagerinnen, natürlich! Oder brauchen soziale Organisationen (Wohlfahrtsverbände, freie Träger etc.) überhaupt Innovationsmanager*innen? Falls ja: Welche Kompetenzen brauchen Innovationsmanager in sozialen Organisationen?

Hintergrund der Frage ist die Feststellung, dass die Fähigkeit, zielgerichtet neue soziale Dienstleistungen, wirtschaftliche, organisationsstrukturellen und/oder -prozessuale sowie soziale Problemlösungen umzusetzen, wesentlich zur (Über-) Lebensfähigkeit von Organisationen beiträgt.

Diese Feststellung ist nicht besonders revolutionär. So lässt sich – frei nach Charles Darwin – festhalten, dass es nicht die stärksten, größten und intelligentesten Organisationen sind, die überleben, sondern diejenigen, die sich am ehesten dem Wandel ihrer Umwelt, ihrer Nutzer*innen, des Marktes anpassen können. Diese Anpassung geschieht in Organisationen durch Innovation, also die Umsetzung neuer Ideen.

(Beinahe) revolutionär hingegen empfinde ich, dass soziale Organisationen zunehmend den Geist der Zeit erkennen und sich – sicherlich unter Druck gesetzt durch gesellschaftliche Entwicklungen, allen voran die “Digitalisierung” – dem Thema “Innovationsfähigkeit” widmen.

Diese Widmung geschieht neben anderem über die Frage, ob ein Innovationsmanager (zum Begriff später mehr) hilfreich sein kann, das Überleben der Organisation sicherzustellen. Sofern die Frage bejaht wird, stellt sich die Frage nach den Kompetenzen, über die eine entsprechende Person verfügen sollte.

Vor diesem Hintergrund habe ich mal bei Twitter nachgefragt:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1016751020330930177

Die sich aus diesem Tweet ergebende Diskussion will ich hier nachzeichnen, um damit vielleicht ein paar hilfreiche Denkanstöße mitzugeben.

Dazu ist ganz grundlegend zu klären, welche Art von Organisationen ich meine und ob eine entsprechende Position innerhalb der Organisation sinnvoll sein kann. Daran anschließend versuche ich, anhand der Kompetenzdimensionen Fachkompetenz und Sozialkompetenz darzulegen, welche spezifischen Kompetenzen die Person braucht.

Ich versuche dabei, immer wieder auf die Tweets der Twitter-Diskussion zurückzugreifen.

Über welche Art von Organisation sprechen wir eigentlich?

Soziale Organisationen sind hochgradig heterogene, dynamische soziale Systeme. Angefangen von der Kita um die Ecke über die stationäre Jugendhilfeeinrichtung mit angeschlossener Schule und Ausbildungswerkstätten bis hin zu den Wohlfahrtsverbänden auf örtlicher Ebene, die unterschiedlichste Einrichtungen als Komplexträger unter ihrem Dach vereinen (bspw. Ortscaritasverbände oder Kreisverbände als Träger von Organisationen).

Hier, in diesem Beitrag, folge ich recht eng der Definition von Grunwald/Maelicke (vgl. 2013, 923), die soziale Organisationen pragmatisch als Unternehmen der Sozialwirtschaft in öffentlicher, privat-gemeinnütziger oder gewerblicher Trägerschaft definieren.

Ich nehme jedoch bspw. Landesverbände oder Diözesan-Caritasverbände ebenso wie die übergeordneten (Bundes-)Ebenen explizit aus, da diese vom operativen Geschäft und damit der Generierung und Umsetzung von Ideen für die Praxis weit entfernt sind. Gleichwohl stellt sich auch für die Organisationen die Frage, wie ihre Innovationsfähigkeit, verstanden insbesondere als Kundenorientierung, gesteigert werden kann. Ein sicherlich spannendes, eigenes Thema!

Zusammenfassend macht es keinen Sinn, wenn jede Kita eine eigene Stelle “Innovationsmanager” etabliert. Auf Ebene der Träger verschiedener Organisationen jedoch, bspw. der Ortscaritas- oder anderer lokaler Wohlfahrtsverbände, die als Träger sozialer Organisationen fungieren, ebenso wie auf der Ebene von Komplexträgern (bspw. großen sozialen Einrichtungen) macht es Sinn, über die Einrichtung einer entsprechenden Stelle nachzudenken.

Aber warum eigentlich? Oder:

Brauchen Sie einen Innovationsmanager?

Die Frage ist berechtigt.

Uwe Kaspers merkt – berechtigt – an, dass durch die Schaffung einer Stelle Ressourcen von der Arbeit mit den Nutzer*innen abgezogen werden:

Problematisch ist jedoch, dass die Befassung mit und vor allem die Umsetzung von neuen Ideen aus dem Alltagsgeschäft heraus schwierig, wenn nicht gar unmöglich ist. Hier lohnt sich der Podcast von Inga Höltmann mit Martin Gaedt und René Korte zum Thema.

Weitergehend besteht die Gefahr, dass durch die Implementierung eines Innovationsmanagers das Thema “Innovation” an die entsprechende Position “delegiert” wird:

Jedoch der Reihe nach:

Was sind Bedingungen für Innovation und wo liegen die Herausforderungen für soziale Organisationen?

Die Märkte, in denen soziale Organisationen agieren, zwingen (oder zwangen?) die Organisationen bislang weniger dazu, ihre Innovationsfähigkeit in den Blick zu nehmen und auszubauen. So waren – als Beispiel – Autobauer schon immer gezwungen, sich gegenüber der Konkurrenz durch neue, bessere oder günstigere Produkte abzuheben. Konkurrenz aus dem Ausland hat diesen Druck verstärkt.

Um hier mithalten zu können verfügen erwerbswirtschaftliche Organisationen über “Forschungs- und Entwicklungsabteilungen” (Melitta bspw. hat 2016 eine eigene Abteilung “Corporate Innovation Management” gegründet), die zumindest den Auftrag und damit die Ressourcen haben, entsprechende “Innovationen” zu erarbeiten. Die damit einhergehende, nach außen gerichtete Offenheit den Entwicklungen in der Systemumwelt gegenüber fehlt sozialen Organisationen oftmals:

Sie haben schlichtweg keine Ressourcen, neben ihrem Tagesgeschäft auch noch den Blick nach außen zu richten und die Arbeit an Innovationen zu verwirklichen. Aus dieser Position heraus fällt es sozialen Organisationen schwer, ihre internen wie externen Stakeholder (von den Mitarbeiter*innen über rdie Kund*innen aka Nutzer*innen bis hin zu beteiligten Politiker*innen) an der Innovationsentwicklung zu beteiligen: Wer hat welche Ideen die wie zur Entwicklung der Organisation beitragen könnten?

Hier wird deutlich, dass der Innovationsstrategie als Teil der Gesamtstrategie in sozialen Organisationen häufig wenig Bedeutung beigemessen wurde.

Ebenfalls ist die Organisationskultur sozialer Organisationen in Bezug auf Innovation zu hinterfragen: Ist Innovation überhaupt erwünscht? Wie offen sind die Führungskräfte für innovative Weiterentwicklungen? Gibt es Anreize für innovatives Handeln?

Hier spätestens kommen die in sozialen Organisationen schwer generierbaren finanziellen “slack ressources” für Innovationsprojekte in den Blick: Die Mitarbeiter*innen brauchen Zeit und Geld ebenso wie es Ressourcen für die Umsetzung und Erprobung neuer Ansätze, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen etc. bedarf.

Und dann können – das ist ihnen inhärent – Innovationen scheitern und Scheitern ist in der Sozialwirtschaft ohnehin ein ganz eigenes Thema.

Zu diskutieren wäre auch noch über potentialentfaltende und damit innovationsorientierte Führungsstile, über den Kundenbegriff in sozialen Organisationen, über die Vernetzung mit Organisationen anderer Branchen und über vieles andere mehr.

Zusammenfassend:

Das Umfeld für Innovation ist in sozialen Organisationen – diplomatisch ausgedrückt – nicht optimal.

Unter diesen innovationshemmenden Bedingungen kann die Stelle der Innovationsmanagerin, die sich dem Thema “Innovation” verschreibt, Möglichkeiten der Entwicklung aufgreift und diese im Sinne der Organisation unterstützt, hochgradig hilfreich sein.

Mit dieser (langen) Antwort schließe ich mich den Ausführungen von Christian Müller an, der in einem eigens für diese Diskussion erstellten Blogbeitrag (Danke dafür!!!) darlegt, warum ein Innovationsmanager für soziale Organisationen sinnvoll ist.

Seine wesentlichen Argumente für den Innovationsmanager lauten (sehr kurz und anschlussfähig an die obigen Ausführungen):

  • wachsende Konkurrenz,
  • fehlende Kundenorientierung und
  • fehlende Digitalkompetenz in sozialen Organisationen.

“Um diese Bereiche zu erkennen, Entwicklungen frühzeitig zu erfassen und passende Reaktionen entwickeln zu können sind Innovationsmanager sinnvoll und notwendig.” 

Übrigens haben sich Christian und ich etwas vertieft unterhalten zum Thema. Das können Sie hier nachhören:

 

Wo wird der Innovationsmanager in der Organisationsstruktur verortet?

In den obigen Ausführungen habe ich die Struktur der Organisationen als Bedingungsfaktor für Innovation bewusst ausgelassen, obwohl gerade Organisationsstrukturen enorme Auswirkungen auf  die Innovationsfähigkeit haben.

Mit der Struktur der Organisation geht die Frage einher, wo die Stelle des Innovationsmanagers “aufgehängt” (hach, die deutsche Sprache) wird.

Dies ist tatsächlich hochgradig relevant:

  • Hängen Sie die Stelle als Stabsstelle der obersten Führungsebene auf, wird es problematisch, da der Bezug zur Basis schwerfallen kann. Hier wäre es dramatisch, wenn sich der “einfache Mitarbeiter” aufgrund seiner Hierarchieerfahrungen nicht mehr traut, die Innovationsmanagerin anzusprechen und über neue Ideen in seinem Arbeitsbereich zu informieren.
  • Hängen Sie den Innovationsmanager aber bspw. auf die erste Führungsebene, also auf Höhe der Geschäftsführungen der Organisationen und damit auf Augenhöhe mit den Führungskräften, wird immer die Herausforderung bestehen, dass der Innovationsmanager nicht im operativen Tagesgeschäft verortet ist. Das aus den Hochschulen bekannte Elfenbeinphänomen wäre hier, aber auch bei Lösung “Stabsstelle” eine mögliche Folge.

Gut wäre also, wenn die Innovationsmanagerin gar nicht aufgehängt würde. Das würde neben der Lebensfähigkeit der Innovationsmanagerin selbst auch sicherstellen, dass von Beginn an die besondere Position der Stelleninhaberin deutlich würde:

Innovation ist – wenn überhaupt – ganzheitlich zu denken als “der berechtigte Anlass für die Hoffnung, dass es besser wird” (Lotter, 2018, 15).

Und der einführend genannten Gefahr, dass “Innovation an eine entsprechende Stelle delegiert wird”, kann mit einer entsprechenden Positionierung außerhalb des Organigramms (zu Teilen) vorgebeugt werden.

Damit geht jedoch einher, dass diese “Nicht-Verortung” des Innovationsmanagers im Organigramm von Seiten der obersten Führungsebene überhaupt gedacht und dann auch noch umgesetzt werden muss.

Dieser Schritt ist mutig, aber sinnvoll.

Welche Kompetenzen brauchen Innovationsmanager in sozialen Organisationen?

Nachdem jetzt alle Unklarheiten beseitigt sind, ist die Frage immer noch offen, was der Innovationsmanager denn jetzt können soll? Diese Frage ist weniger eindeutig, als sie auf den ersten Blick klingt. So ist es denkbar, die Kompetenzen abhängig von den zu erledigenden Aufgaben zu beschreiben.

Aufgaben des Innovationsmanagers

Entsprechend habe ich mich über den Tweet mit der verlinkten Aufgabenbeschreibung von Hannes Jähnert gefreut:

https://twitter.com/foulder/status/1016920966394359809

Die Aufgaben beginnen dabei, Verbandspositionen zu erarbeiten, gehen über Netzwerken, Aufbau von verbandsinternen und -externen Strukturen zur Gestaltung von innovativen Praktiken, Anstoß und Begleitung von Modellprojekten, Tagungs- und Workshopsgestaltung und -moderation bis hin zur Fördermittelakquise, dem Wissensmanagement und der strategischen Nutzung von Internet und Social Media.

Copyright by: Georg Mittenecker

Das Bild der eierlegenden Wollmilchsau kommt einem unmittelbar in den Sinn, worin die Gefahr der Kompetenzbeschreibung anhand der zu erledigenden Aufgaben besteht:

Der Mensch könnte doch auch noch dies und jenes machen, mit Stakeholdern Mittagessen und mit dem Hausmeister innovative Rasenmähertrecker testen, die Auswirkungen von Artificial Intelligence und Big Data für die Verbandsarbeit in den Blick nehmen und den neuen Drucker anschließen.

Kompetenzen des Innovationsmanagers

Alternativ dazu ist denkbar, über die Kompetenzen zu gehen und daraus die Aufgaben zu generieren. Der Vorteil liegt darin, dass einer Überforderung ggf. vorgebeugt werden kann. Hierzu ist es erforderlich, die Kompetenzdimensionen zu differenzieren, um nicht wiederum in ein allgemeines blabla (Kreativität und so) zu verfallen.

Ich biete hier die unter der Handlungskompetenz zusammengefassten Kompetenzdimensionen “Fach-, Sozial-und Selbstkompetenz” an, die sich dann wiederum weiter unterteilen lassen.

Fachkompetenz meint hier die Fähigkeit, ­der Stelle typische Aufgaben und Sachverhalte selbständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können. Sozialkompetenz lässt sich definieren als ein “Komplex von Fähigkeiten, die dazu dienen, in Kommunikations- und Interaktionssituationen entsprechend den Bedürfnissen der Beteiligten Realitätskontrolle zu übernehmen und effektiv zu handeln” (wikipedia). Selbstkompetenz (oder Persönlichkeitskompetenz) lässt sich als die Fähigkeit zusammenfassen, “als individuelle Persönlichkeit die Entwicklungschancen, Anforderungen und Einschränkungen in Familie, Beruf und öffentlichem Leben zu klären, zu durchdenken und zu beurteilen, eigene Begabungen zu entfalten sowie Lebenspläne zu fassen und fortzuentwickeln.” (wikipedia) Damit gehen Eigenschaften wie bspw. Selbstständigkeit, Kritikfähigkeit, Selbstvertrauen oder Zuverlässigkeit einher.

Auch wenn die Dimension “Selbstkompetenz” spannend ist, ist für den Zweck der Beschreibung von Kompetenzen der Innovationsmanagerin hinreichend, näher auf die beiden Dimensionen “Fachkompetenz und Sozialkompetenz” einzugehen.

Fachkompetenz

Bezüglich der Fachkompetenzen ist einzuführen, dass es sich hierbei nicht um sozialarbeiterische Fachkompetenzen handeln muss. Es geht um die Fachkompetenz bezogen auf die Stelle und viele Diskussionen gehen dahin, die Stelle explizit nicht einem Sozialarbeiter zu geben. Warum ich da offener bin, erläutere ich gleich.

Unter Fachkompetenz verstehe ich damit die Nutzung von Tools und Methoden zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben des Innovationsmanagers. Hier – unter den oben beschriebenen, eher innovationshemmenden Bedingungen sozialer Organisationen – sind insbesondere innovationsprozessgestaltende und -begleitende Kompetenzen gefragt. Die in einer größeren sozialen Organisation oder auch in einem Verband angestellte Innovationsmanagerin agiert in vielen Situationen wie eine externe Beraterin oder ein Coach, deren Aufgabe es ist, Innovationsprozesse von Individuen und Gruppen zu initiieren und zu begleiten.

Der Innovationsmanager will Menschen dazu bewegen, neue Wege zu gehen, Denkblockaden aufzubrechen und Zukunft zu gestalten.

https://twitter.com/itsaboutflow/status/1016767736519766016

Fachkompetenz meint hier entsprechend die Methodenkompetenz zur Gestaltung dieser (Team-)Entwicklungsprozesse. Angefangen von der Kompetenzen, Methoden wie das Design Thinking einzusetzen über die Kompetenz, Konfliktgespräche zu führen (nicht jede Idee stößt unweigerlich auf Gegenliebe) bis hin zu Moderationskompetenzen von Tagungen und Veranstaltungen zum Thema Innovation oder auch (agilen) Projektmanagementkompetenzen zur Umsetzung von Innovationsprojekten.

Zusammenfassend sehe ich unter der Fachkompetenz am ehesten einen Coach und/oder systemischen Berater, der sich dem Thema Innovation verschrieben hat. Mit einer entsprechenden Ausbildung geht auch eine entsprechende Organisationskompetenz einher, also das Wissen, das für ein Verstehen und Begreifen organisationaler Zusammenhänge und Prozesse relevant ist (bspw. Modelle, Theorien und Ansätze aus Psychologie, BWL, Organisationssoziologie etc.).

Entsprechend ließe sich – anstelle des etwas sperrigen Begriffs Innovationsmanager – von Innovationscoach sprechen, wodurch insbesondere der Entwicklungsaspekt betont würde. Betont würde mit diesem Begriff auch, dass die Ideen nicht “gemanagt” werden können (eine der meist diskutierten Aspekte in den Twitter-Rückmeldungen), sondern es darum geht, die Innovationen beim Wachsen zu begleiten.

Unter Fachkompetenz fasse ich weitergehend, dass die Person Positionen des Verbands bzw. der Organisation verschriftlichen können muss. Dazu gehört bspw. auch die Verschriftlichung des grundlegenden Innovationsverständnisses der Organisation:

Wichtig erachte ich, dass der Innovationscoach über Feldkompetenz als Teilaspekt der Fachkompetenz verfügen muss. So ist es unabdingbar, soziale Organisationen und deren Besonderheiten, deren Stakeholder, deren andere Konkurrenzlogiken, deren Historie zumindest ansatzweise zu verstehen.

Es ist etwas anderes, ob die Innovation in der Neugestaltung des Armaturenbretts oder in der Neugestaltung der psychosozialen Versorgung von Menschen mit Demenz liegt. Und die beteiligten Menschen sind ebenfalls anders, sie ticken anders. Ferner ist bspw. auch die Finanzierungslogik sozialer Organisationen zu verstehen, um Alternativen im Finanzierungsmix denken zu können (Crowdfunding etc.). Stefan Hoffmann geht noch einen Schritt weiter, indem er sagt, dass die Person sogar die Organisation kennen muss:

Dieser “Stallgeruch” hat jedoch Vor- und Nachteile, da durch das Kennen des eigenen Ladens nutzbringende Beziehungen leichter zu gestalten sind, blinde Flecken jedoch oftmals nicht mehr gesehen werden.

Sozialkompetenz

Sozialkompetenzen zu beschreiben ist nicht leicht. Hier sprechen wir – mit Blick auf den Innovationscoach, ich bleibe mal bei dem Begriff – von Kreativität, von Selbstmanagement, von Kommunikationsfähigkeit, auch von einem gewissen “Standing” und der Fähigkeit, sich zwischen unterschiedlichen Interessengruppen adäquat bewegen zu können. Vielleicht kommt auch Mut hinzu als die Freude, neue Wege gemeinsam beschreiten zu wollen. Als Innovationscoach positiv verstärkend ist damit eine gewisse Berufs- und Lebenserfahrung, um die oben geschilderten Herausforderungen adäquat bewältigen zu können. In meiner Twitter-Anfrage ging es auch oft um Durchhaltekompetenz (Ausdauer) und Frustrationstoleranz.

https://twitter.com/gstaebner/status/1017524916256759808

Anschließen würde ich unbedingt eine systemische Grundhaltung, die sich jedoch ggf. aus der Voraussetzung einer Coaching-Ausbildung speisen (sollte) sowie die Klarheit über die eigene Rolle. (Sicher nicht) abschließend lassen sich (selbstverständlich ?) Fähigkeiten wie Perspektivübernahme, (digitale?) Kommunikationskompetenz, Beziehungsmanagement uvm. unter Sozialkompetenz fassen.

Fazit:

Kurz zusammengefasst wird deutlich, dass es sich bei dem/der Innovationsmanager*in um eine hochgradig anspruchsvolle Rolle handelt, die enorme Gestaltungsmöglichkeiten bietet, wenn im Sinne eines Innovationscoachs gedacht wird, der/die dabei unterstützt, Ideen auf die Welt zu bringen und damit zu Innovationen werden zu lassen.

Dazu bedarf es eines Menschen, der generalistisch ausgebildet ist und spezifische Kompetenzen in der Gestaltung von Entwicklungsprozessen mitbringt.

Diese generalistische Ausbildung veranlasst mich dazu, eigentlich zu glauben, dass Sozialarbeiter*innen mit einer Zusatzausbildung gut für den Job geeignet wären. Wenn nicht, ja, wenn nicht die Ausbildung ebenso wie das Studium bislang kaum auf den Bereich der Innovations- ebenso wie auf die Organisationsentwicklung vorbereitet.

Ehrlich gesagt, aber das wäre wieder ein eigener Blogpost, sollten wir dringend damit beginnen, Studium und Ausbildung sozialer Berufe zu disruptieren (sagt man das so) und mit der Zeit zu gehen, um nicht mit der Zeit zu gehen.

Zum Weiterlesen und -hören:


Sie wollen die Innovationsfähigkeit Ihrer Organisation voranbringen? Let’s work together!

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