Zehn Thesen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen

Innovationsfähigkeit

Wie lässt sich Innovationsfähigkeit steigern?

Dazu werden im Folgenden zehn Thesen angeführt und kurz erläutert, die aufzeigen, wo Ansatzpunkte für soziale Organisationen liegen. Es wird deutlich, dass sich die Steigerung der Innovationsfähigkeit auf alle Aspekte, Strukturen ebenso wie die Führung und das Management der Organisationen beziehen muss, um so zu echter Innovationsfähigkeit in sozialen Organisationen gelangen zu können.

Die Gliederung basiert auf den Grundkategorien des St. Galler Management Modells. Dabei werden die sechs Grundkategorien

  • „Umweltsphären“,
  • „Anspruchsgruppen“,
  • „Interaktionsthemen“,
  • „Ordnungsmomente“ (Strategie, Struktur, Kultur),
  • „Prozesse“ sowie
  • „Entwicklungsmodi“

unterschieden, die aus organisationstheoretischer Sicht die Organisationskontexte aufzeigen, in denen Organisationen als komplexe soziale Systeme eingelagert sind.

Systemisches Grundverständnis

Organisationen lassen sich als soziale Systeme betrachten, die selbstorganisiert Ordnung schaffen. Der Vergleich mit lebendigen Organismen liegt nahe, deren Elemente ein „dynamisches Netzwerk mit interdependenten Verknüpfungen untereinander und mit ihrer Umwelt bilden“ (Hutterer, 2013, 110).

Eine kausale, plandeterministische Steuerung sozialer Systeme ist nicht möglich (vgl. Grunwald/Steinbacher, 2014, 295). Es geht mit Blick auf die Veränderung Sozialer Systeme darum, Kommunikationen zu steuern, da „soziale Systeme durch die Veränderung von Kommunikationen lernen und sich weiter entwickeln“ (Grossmann et al., 2015, 36), wobei berücksichtigt werden muss, dass soziale Systeme als nichttriviale, komplexe Systeme auf jedwede Art von Intervention reagieren.

Verbunden mit einem Verständnis von Organisationen als komplexen sozialen Systemen ist die Ablösung von an Ziel-, Zweck- und Mittelrelationen gebundener Denkweisen durch eine Denkweise von Organisationen, die selbstorganisiert Ordnung schaffen. Die kausale, plandeterministische Steuerung der Organisationen führt nicht zu den gewünschten Ergebnissen und ist insbesondere bei Prozessen des organisationalen Lernens und damit der Innovation begrenzend.

In Organisationen der Sozialwirtschaft sind vielmehr Möglichkeiten zu schaffen, die zur Weiterentwicklung der Organisation beitragen. Dabei erscheinen Konzepte zur Selbstorganisation als Möglichkeit zur „Steuerung des Nicht-Steuerbaren“ zielführend.

These 1: Organisationen der Sozialwirtschaft sind als komplexe soziale Systeme zu verstehen.

Innovationsfähigkeit und Umwelt

„Gesellschaft“, „Natur“, „Technologie“ und „Wirtschaft“ und damit die Umwelt der jeweiligen Organisation lassen sich als zentrale Kontexte unternehmerischer Tätigkeit bezeichnen. Diese Umwelt ist als „Möglichkeitsraum“ zu verstehen (Rüegg-Stürm/Grand, 2015, 60ff) der von Seiten der Organisation zur Erhaltung ihres spezifischen Unternehmenszwecks dahingehend beobachtetet werden muss, „was (…) für die eigene Systemerhaltung bedeutsam ist bzw. zukünftig bedeutsam werden könnte“ (ebd., 58).

Mit der These geht die Öffnung der Organisationen für die sie betreffenden Informationen einher. Aktuell ist in diesem Kontext auch die digitale Kommunikation über die sozialen Medien in den Blick zu nehmen, da über diese Wege Entwicklungen in der Umwelt schnell, einfach und ressourcenschonend analysiert werden können.

Darüber hinaus ist es auf dem digitalen Weg im Sinne eines „Web 2.0“ möglich, in den direkten Austausch mit den Funktionssystemen zu treten. Bedeutsam dabei ist, dass das „Informationsrauschen“ einerseits hinsichtlich der für die Organisation relevanten Informationen gefiltert wird. Andererseits müssen die relevanten Infor-mationen bezogen auf ihr Irritationspotential und damit ihr Potential für die Entwicklung von Innovationen analysiert werden.

Über die zielführende und professionelle Nutzung sozialer Medien lassen sich als Beispiel offene und ehrliche Kommunikationen mit internen ebenso wie mit exter-nen Anspruchsgruppen und VertreterInnen der Funktionssysteme gestalten. Gleichzeitig öffnet sich die Organisation gegenüber relevanten Umweltsphären.

These 2: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen die Kommunikationen mit den für sie relevanten Umweltsphären ebenso wie mit ihren internen wie externen Anspruchsgruppen so gestalten, dass irritationsrelevante Informationen nutzbar gemacht werden können.

Innovationsfähigkeit und Anspruchsgruppen

Innovationen in Organisationen der Sozialwirtschaft als die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen bedürfen Ressourcen im Sinne von Zeit, Geld und Raum. Diese Ressourcen lassen sich über die herkömmlichen Finanzierungsstrukturen durch Kostenträger (fast) nicht realisieren. Damit bedarf es neuer Wege in der Finanzierung von Organisationen der Sozialwirtschaft.

Ein Weg kann der verstärkte Ausbau von Kooperationen zwischen Organisationen der Sozialwirtschaft und erwerbswirtschaftlichen Organisationen darstellen. Aber auch die Nutzung onlinebasierter Finanzierungsmöglichkeiten (bspw. Crowdfunding) steht in klassischen Organisationen der Sozialwirtschaft noch am Anfang.

Darüber hinaus sollten innovationsorientierten internen Anspruchsgruppen (Mitarbeitenden, Klient*innen), aber auch innovationsorientierten externen An-spruchsgruppen (bspw. Ehrenamtliche), Möglichkeiten eröffnet werden, die Umsetzung innovativer Ideen in einem geschützten Rahmen zu erproben.

Konkret denkbar ist die Bildung intra- sowie interorganisationaler Netzwerke mit einem expliziten Bezug zu Innovation. In diesem Zusammenhang sind Kooperationen zwischen Organisationen der Sozialwirtschaft untereinander sowie mit erwerbswirtschaftlichen Organisationen zur Nutzung von Ressourcen (bspw. Räumlichkeiten) denkbar. Sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang auch die Einrichtung von „Innovationsfonds“, aus denen Projekte mit Innovationspotential für die Organisation finanziert werden können.

These 3: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen ihren Finanzierungsmix so ausgestalten, dass „Slack Resources“ und Anreize für Innovation bereitgestellt werden können.

Innovationsfähigkeit und Interaktionsthemen

Interaktionsthemen sind gemäß Rüegg-Stürm (vgl. 2003, 23) jene Elemente der Austauschbeziehungen zwischen den Stakeholdern und der Organisation, die für eine Kommunikation zwischen den Anspruchsgruppen und der Organisation von zentraler Bedeutung sind. Vor allem sind dies Ressourcen, Normen und Werte sowie Anliegen und Interessen (vgl. ebd., 33ff).

Basierend auf einer Stakeholderanalyse sind die Interaktionsthemen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zunächst zu bestimmen. Darauf basierend müssen die Bedingungen berücksichtigt werden, in denen Innovation in Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet werden soll.

Es ist bedeutsam, nicht einzig die Ausrichtung auf die NutzerInnen sozialer Dienstleistungen zu legen, sondern gleichzeitig bspw. die Interaktionsthemen der Kostenträger zu berücksichtigen. Angesprochen sind damit das Leistungsdreieck der Sozialwirtschaft und die damit einhergehende Komplexität der Austauschbeziehungen zwischen Organisation, NutzerInnen und Kostenträgern.

Darüber hinaus sind die Mitarbeitenden, die wiederum eigene Interaktionsthemen aufweisen, für das Thema Innovation und übergreifend ein Organisationsbewusstsein zu sensibilisieren.

These 4: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen bei der Ausrichtung auf Innovation darauf achten, die Organisation selbst, die Nutzer der Leistungen der Organisation sowie die Kostenträger zu berücksichtigen.

Innovationsfähigkeit und Strategie

Organisationsstrategien von Organisationen der Sozialwirtschaft sind vornehmlich normativ-ethisch ausgerichtet (vgl. Lambers, 2015, 71ff). Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ist es notwendig, Innovation als Teil der Organisationsstrategie zu verankern, wodurch die verfügbaren Ressourcen der Organisation im Hinblick auf die Gestaltung von Innovationen integriert werden können.

Die Innovationsstrategie fokussiert die Frage, wie durch Innovation signifikante Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Die Innovationsstrategie beinhaltet die strategischen Ziele und Aktivitäten für die angestrebte Produkt- bzw. Prozessinnovation.

Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsstrategie besteht demnach darin, die verfügbaren Ressourcen der Organisation im Hinblick auf die Gestaltung von Innovationen zu integrieren. Eine Innovationsstrategie fördert darüber hinaus ein „Innovationsbewusstsein“ auf allen Ebenen der Organisation und erhöht so die Innovationsfähigkeit insgesamt, wodurch die Innovationsstrategie wiederum Einfluss auf die Kultur der Organisation hat.

These 5: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen eine Innovationsstrategie als Teil der Organi-sationsstrategie erarbeiten.

Innovationsfähigkeit und Struktur

Innovationsfähige Organisationen verfügen über möglichst wenige, strukturelle Festlegungen. Insbesondere sind flache Hierarchien, kurze Kommunikationswege oder geringe prozessuale Rege-lungen zu nennen.

Dadurch wird es innovationsorientierten Mitarbeitern ermöglicht, ihr unternehmerisches Potential im Sinne des „Intrapreneurships“ auszuloten und neue Wege, die aufgrund struktureller Festlegungen und unternehmensinterne Regeln nicht erreichbar wären, zu gehen.

Für Organisationen der Sozialwirtschaft ist jedoch zu beachten, dass nicht nur organisationsspezifische Anforderungen zu erfüllen sind, sondern darüber hinaus gesetzliche sowie trägerspezifische Anforderungen berücksichtigt werden müssen.

So sind die Strukturen der Organisation auf ihre Existenzberechtigung zu prüfen und sofern sie keinen Nutzen für die Organisation erfüllen, abzuschaffen.

These 6: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen ihre Strukturen so gestalten, dass die gesetzli-chen sowie trägerspezifischen Anforderungen erfüllt werden. Zusätzlich sind die Strukturen hinsicht-lich ihrer Existenzberechtigung zu überprüfen.

Innovationsfähigkeit und Kultur

Zusätzlich zu festgelegten Organisationsstrukturen und einer transparenten Organisationsstrategie verfügt eine Organisation über einen gemeinsamen Sinnhorizont (vgl. Rüegg-Stürm, 2003, 54). Dieser konstituiert sich aus materiellen, hauptsächlich aber immateriellen „Wirkmomenten“, die in der Gesamtheit die Kultur einer Organisation bilden.

„Die Unternehmenskultur [kann] als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche Entschei-dungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“ (Hutterer, 2013, 165).Aufgrund der emergenten Eigenschaften von sozialen Systemen ergibt sich die Fähigkeit dieser Systeme, den Systemzustand selbst zu verändern.

Die siebte These zur Steigerung der Innovationsfähigkeit steht in enger Verbindung zu den beiden vorhergehenden Thesen, da die Organisationskultur maßgeblich durch die Organisationsstruktur sowie die Organisationsstrategie beeinflusst, jedoch nicht direkt gestaltet werden kann.

Das Management einer Organisation kann jedoch die Kontexte der Organisationskultur wesentlich beeinflussen. Konkret wird es möglich, durch die Mitarbeitenden, durch Verhaltenssteuerung über Vorbildwirkung, durch vermehrte Sinnstiftung sowie durch das Durchbrechen von Routinen und sinnentleerten Ritualen, eine Kultur zu schaffen, die innovationsorientiert ist.

Auch durch das Bereitstellen von „Experimentierräumen“ für innovationsorientierte Mitarbeitende kann eine positive Lern- und Fehlerkultur geschaffen werden, die Fehler als Möglichkeit und Chance organisationalen Lernens begreift.

These 7: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen Bedingungen schaffen, die die Ausbildung einer Innovationskultur ermöglichen.

Innovationsfähigkeit und Prozesse

Die Wertschöpfungsaktivitäten einer Unternehmung und die dazu benötigte Führungsarbeit werdenin den „Management-, Geschäfts- und Unterstützungs-prozessen“ erbracht. Mit anderen Worten lässt sich, bei der Steuerung eines Unternehmens, zwischen Führung, Umsetzung und Unterstützung der Umsetzung unterscheiden. Lambers (vgl. 2015, 91) erweitert die Prozesse um „Vernetzungsprozesse“, die „als Teil des Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens nicht mehr wegzudenken“ (ebd.) sind.

Bezogen auf die Prozesse einer Organisation ist zu betonen, dass die Ordnungsmomente „Strategie, Struktur und Kultur“ (s.o.) die Prozesse arrangieren und wiederum durch die Umsetzung der Prozesse beeinflusst werden.

Mit den Managementprozessen sollen innerhalb der Wertschöpfung der Organisation bestimmte Aufgaben organisiert werden. Die Geschäftsprozesse betreffen die, im sozialwirtschaftlichen Kontext, bedarfsbezogenen Kernaktivitäten, die „Aktivitäten der Leistungserstellung, die Adressatennutzen und damit sozialwirtschaftliche Wertschöpfung produzieren“ (ebd.). Mit den Unterstützungsprozessen wird die Durchführung der Geschäftsprozesse durch interne Dienstleistungen und Infrastruktur (bspw. Personalmanagement, interne und externe Pressearbeit, Rechtsabteilung, Qualitätsmanagement) unterstützt. Die Vernetzungsprozesse eröffnen dem Unternehmen neue Chancen der sozialen Adressierung, aber auch neue Risiken (vgl. ebd.).

Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ist auf der Prozessebene ein Innovationsmanagementsystem zu verankern, dass es ermöglicht, Ideen und Anregungen, aber auch Beschwerden der Anspruchsgruppen so zu lenken, dass die Umsetzung der Ideen ermöglicht wird.

These 8: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen ein Innovationsmanagementsystem etablieren, das sowohl die Ebene des normativen, strategischen und operativen Managements als auch der Geschäfts-, Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse abbildet.

Innovationsfähigkeit und Entwicklungsmodi

Durch die hohe Umweltdynamik, an deren Entstehung und Aufrechterhaltung Unternehmen maßgeblich beteiligt sind, ergibt sich für jede Organisation das Erfordernis zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes.

Die Entwicklungsmodi „Innovation“ (vgl. Lambers, 2015, 130) und „Optimierung“ beschreiben dabei die grundlegenden Muster der unternehmerischen Weiterentwicklung. In diesem Zusammenhang geht es um Prozesse organisationalen Lernens und der Selbstentwicklung der Organisation und ihrer Organisations-einheiten.

Optimierung bezieht sich dabei auf die „mitlaufende Veränderung“ der Management-, Geschäfts-, Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse einer Organisation und ist mit der strategischen Planung verbunden, wodurch auch die Ordnungsmomente der Organisation (Strategie, Struktur, Kultur) berührt werden. Innovation hingegen „ist immer ein Eingriff in den evolutiven Entwicklungszustand eines Unternehmens“ (ebd., 133).

Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ist die Organisation und deren Geschäftsmodell insgesamt in den Fokus von Innovation stellen. Reflektionen über den Unternehmenszweck, die Prozessarchitektur, Prozessmuster oder auch über die Formen der Führung und Zusammenarbeit und damit das Management von Organisationen der Sozialwirtschaft sowie über die Anspruchsgruppen/Interaktionsthemen müssen im Hinblick auf Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes stattfinden.

These 9: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen sich selbst in den Fokus von Innovation stellen und dabei die Komplexität von Innovation und die mit Innovationen einhergehenden Risiken einschätzen können.

Innovationsfähigkeit in Studium und Ausbildung

Übergreifend ist die Ausbildung eines Organisationsbewusstseins als Grundlage für die Entwicklung der Innovationsfähigkeit zu betonen, das nicht erst bspw. in Master-Studiengängen des Sozialmanagements stattfinden sollte, sondern aufgrund der hohen Relevanz von Organisationen in der Sozialen Arbeit sowie der Bedeutung von Innovation für die zukünftige Entwicklung der Sozialen Arbeit bereits in den grundständigen Ausbildungen (bspw. in Bachelor-Studiengängen) thematisiert werden sollte.

Damit kann der Frustration bei den Mitarbeitenden, bspw. bezüglich fehlender Möglichkeiten zur Durchsetzung innovativer Ideen, Vorschub geleistet werden, da die Mitarbeitenden die komplexen Zusammenhänge, in die Organisationen der Sozialwirtschaft eingebunden sind, von Beginn an besser verstehen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Entwicklung von Fort- und Weiterbildungsangeboten mit dem Fokus „Organisationsbewusstsein“ für Mitarbeitende und Führungskräfte denkbar. Übergreifend erscheint z. B. auch die Etablierung eines Master-Studiengangs „Innovation in der Sozialen Arbeit“ eine Option, wodurch eine intensive Auseinandersetzung mit der komplexen Thematik der Innovationsfähigkeit und der Umsetzung von innovativen Ideen in Organisationen der Sozialwirtschaft ermöglicht würde.

These 10: In der Ausbildung für Berufe in Organisationen der Sozialwirtschaft muss Weiterentwick-lung nicht nur aus fachlicher, sondern auch aus organisationaler Perspektive berücksichtigt werden.

Fazit

Die 10 Thesen zur Innovationsfähigkeit zeigen die Herausforderungen auf, die mit der Umsetzung von neuen Ideen verbunden sind.

Es reicht bspw. nicht aus, im Leitbild der Organisation zu fordern, dass Innovation wichtig ist, um die Mitarbeitenden zur Entwicklung von Ideen und deren Umsetzung anzuregen. Vielmehr ist ein ganzheitlicher Ansatz gefordert, der Innovation wieder zum Alltagsgeschäft von Organisationen der Sozialwirtschaft werden lässt.

„Wieder“ deshalb, weil der Blick auf die Historie vieler sozialer Organisationen und Initiativen zeigt, dass diese erst durch die Umsetzung innovativer Ideen zur Lösung sozialer Probleme, durch die Vernetzung von Menschen, durch die pragmatische Herangehensweise an sich permanent stellende Wandlungsprozesse entstanden und bis heute „erfolgreich“ sind.

Die Größe der so entstandenen Organisationen und Verbände zusammen mit den in den 90er Jahren einsetzenden Ökonomisierungstendenzen und damit einhergehend der Einführung „professioneller Strukturen“, Instrumenten wie dem Controlling, des Qualitätsmanagements etc., haben jedoch dazu geführt, dass die Soziale Arbeit von den Beschäftigten oftmals als frustrierend und wenig sinnvoll empfunden wird:

Das Ausfüllen umfassender Dokumentationen für das Qualitätsmanagement steht oftmals über der Erledigung der Arbeit mit den NutzerInnen. Die Einhaltung von organisationalen Prozessen steht vor der Kommunikation mit den Menschen. Entgeltverhandlungen stehen oftmals über einer echten Zusammenarbeit mit den Kostenträgern. Das Erarbeiten und Umsetzen von vorgegebenen Plänen steht oftmals über der Möglichkeit, auf die sich permanent ergebenden Veränderungen adäquat, schnell und flexibel zu reagieren.

Folgen davon sind das Gefühl der Trägheit der Organisationen, schwierige Arbeitsbedingungen, die nicht zur Attraktivität des Berufsfeldes beitragen und eine hohe Burnout-Gefahr bei den unter diesen Bedingungen arbeitenden Mitarbeitenden.

Eine Lösungsoption für die skizzierten Herausforderungen bietet das agile Management, das ich bereits für Soziale Organisationen skizziert habe, in weiteren Beiträgen aber immer wieder aufgreifen werde.


Zum Weiterlesen:

  • empfehle ich Ihnen selbstverständlich die verlinkte Literatur sowie den Blick in die verlinkten Blogbeiträge.

Gleichzeitig ist die Umsetzung der Ideen nicht ganz einfach. Sollten Sie Interesse an einer gemeinsamen Entwicklung der Innovationsfähigkeit Ihrer Organisation haben, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

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