Organisationale Burnout-Prävention in Zeiten der Digitalen Transformation

Organisationale Burnout-Prävention in Zeiten der Digitalen Transformation

Mein letzter Beitrag, “Burnout, New Work und der ganze Rest“ hat einige spannende Reaktionen ausgelöst. Einerseits viele positive Reaktionen, wenn man mit Blick auf die Thematik von positiven Reaktionen sprechen kann. Meine Zustandsbeschreibung zur Lebensrealität von Menschen und insbesondere – subjektiv gefärbt – Familien in Zeiten der digitalen Transformation, in Zeiten eines negativ verstandenen „New Work“ mit ständiger Erreichbarkeit, Flexibilisierung, zunehmenden Druck und Kontrollwahn, zunehmender Absicherung von Seiten der Führungskräfte stieß auf offene Ohren. Aber – und das ist die kritische Seite – es war eine reine Zustandsbeschreibung. Wenig sinnvolle Tipps und Möglichkeiten, wie denn jetzt auf die uns zunehmend betreffenden Herausforderungen reagiert werden kann, welche Optionen es gibt und wie Auswege aussehen können. Das will ich hiermit – vor allem bezogen auf organisationale Möglichkeiten der Burnout-Prävention – nachholen. Oder als den Beitrag leitende Fragestellung formuliert:

Wie gelingt die Organisationale Burnout-Prävention in Zeiten der Digitalen Transformation?

Vorab nur kurz: Ich setze die Digitale Transformation in diesem Beitrag nach oben auf die Agenda, da die mit den Entwicklungen der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen die Organisationen – und auch die Organisationen der Sozialwirtschaft – in ihren Grundfesten erschüttern bzw. erschüttern werden.

Allein die Begrifflichkeit „erschüttern“ deutet auf eine mit den Veränderungen einhergehende Angst auf vielen unterschiedlichen Ebenen hin, die zunächst wahr- und anzunehmen ist und der es in einem nächsten Schritt aktiv zu begegnen gilt. Die Angst vor dem was kommt, betrifft die Mitarbeitenden in gleicher Weise wie die Führungskräfte und auch weitere interne wie externe Anspruchsgruppen der Organisationen.

Zum zweiten: Ich konzentriere mich hier vornehmlich auf die Organisationen und deren Bedingungen, da ich davon überzeugt bin, dass die Art, wie wir Arbeit bislang gestalten, zu den enormen Belastungserscheinungen bei den Menschen in den Organisationen führt und schon immer geführt hat.

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Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass die Arbeitsgestaltung die Organisationen als Ganzes, als soziale Systeme, in den sich abzeichnenden Umbrüchen, angetrieben (auch) von der digitalen Transformation, an den Rand eines organisationalen Burnout und darüber hinaus bringen kann.

Organisationaler Burnout?

Unter „organisationalem Burnout“ verstehe ich einen Zustand in Organisationen, der sich durch Sicht- und Verhaltensweisen ausdrückt, die ich im letzten Beitrag näher beschrieben habe: Absicherung, Zukunftsangst, Kontrolle, Druck, ein Denken und Planen aus der Vergangenheit heraus und vieles mehr, nur, um die bisherigen Funktionsweisen der Organisation aufrechtzuerhalten. Diese Sicht- und Verhaltensweisen blockieren die Organisation als Ganzes in ihrer Entwicklung hin zu einer erstrebenswerten Zukunft, hin zu einer Arbeit, die für die Menschen ist. Es wird versucht, mit altem Denken auf neue Herausforderungen zu reagieren. Aber hier hilft vielleicht Einstein weiter:

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Lassen Sie uns also gemeinsam auf Aspekte und Bereiche schauen, die aus meiner Sicht für eine Organisationale Burnout-Prävention in Zeiten der Digitalen Transformation hilfreich sein können:

Wie lassen sich Organisationen gestalten, die die Zukunft ebenso wie die Menschen im Blick haben?

Wie immer gilt natürlich, und das schon hier: Ich freue mich über Ihre Kommentare und die Diskussion darüber, wo Sie weitere Ansatzpunkte sehen und ich meine blinden Flecke habe. Gemeinsam gelingt es eher, zu einem „New Work“ zu kommen, dass den Menschen in den Organisationen Freiheit, Verantwortung, Sinn und Verbundenheit gibt. Also los, zum ersten Punkt:

Organisationale Burnout-Prävention ist Führungsaufgabe

Ich frage mich häufig, ob Veränderungen (im Leben oder eben organisatorisch) durch Druck ausgelöst werden, oder ob Veränderungen auch auf Einsicht basieren können. Braucht es erst großen „Schmerz“, um sich zu bewegen? Und die zweite Frage lautet dann: Wer initiiert dann die Veränderungen? Wer bringt diese auf den Weg?

Zur ersten Frage lässt sich festhalten, dass es erst einer Einsicht in den Schmerz bedarf, um zu reagieren oder besser noch zu agieren. Konkret: Es ist gut, zu überlegen, welche Dinge in der Organisation gut laufen. Hier zwanghaft zu verändern, um zu verändern, ist keine gute Idee. Das Neue ist zwar immer interessanter, aber nicht immer besser. Und bei der Überlegung, welche Rituale, Strukturen, Prozesse, Kommunikationen, Entscheidungen etc. gut funktionieren, fallen die Punkte auf, die nicht gut funktionieren. Hier besteht Handlungsbedarf. Und dann kommt die zweite Frage hinzu: Wer initiiert die Veränderung? Hier ist die Führungskraft, die Geschäftsführerin, der Eigentümer, die Vorgesetzte gefragt: Ohne Rückhalt, besser noch: ohne die Initiative der Führungskraft werden viele gut gemeinte Veränderungen im Sande verlaufen. Nur die Führung hat die „Macht“, entsprechende Veränderungen herbeizuführen.

Und bei dem Thema „organisationaler Burnout“ sind es natürlich ebenfalls die Führungskräfte, die die Macht haben, negative Entwicklungen, das Ausbrennen der Mitarbeitenden, die Überforderung der Organisation zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen.

Als Handlungsoption sollten sich die Führungskräfte der Organisation immer wieder fragen, ob sie so arbeiten wollen, wie sie aktuell arbeiten, ob der Fokus noch der richtige ist, die Vision der Organisation noch zu den bestehenden Umwelten und Rahmenbedingungen passt. Die Leitungskonferenzen mit einer Meditation zu beginnen, klingt komisch, wäre aber als Option für ein „Hineinspüren in eine mögliche Zukunft“ denkbar.

Ebenfalls denkbar ist die Initiierung von Treffen der Führungskräfte mit dem expliziten Zweck, Management-Innovationen anzustoßen.

Eingestehen des Status Quo

Dieser Punkt schließt sich an Punkt 1 an: Natürlich ist es möglich, zu sehen oder zu bemerken, dass die Organisation und damit die Menschen in der Organisation auf ein „Burnout“ zusteuern.

Aber die Kraft und die Offenheit zu haben, diese Sicht auch einzugestehen, die „blinden Flecke“ zu sehen, die Entwicklungen möglichst objektiv und realistisch zu bewerten und im Kreis der KollegInnen benennen zu können, ist ein zweiter Schritt.

Und hier ist es selbstverständlich so, dass auch die Anregungen, Stimmungen, Ideen und die Kritik der Mitarbeitenden mit einbezogen werden können und müssen: Wie wäre eine Mitarbeiterbefragung, die nicht aus politischen Motiven durchgeführt wird, sondern tatsächlich die Stimmung der Belegschaft einfangen soll? Wie wäre ein daran anschließender offener Diskussionsprozess, der die Ideen, Kritiken und Anregungen der Mitarbeitenden diskutiert? Wie wäre ein darauf basierendes Corporate Barcamp, in dem die Themen offen weiter diskutiert werden und Handlungsoptionen erarbeitet werden?

Mitarbeiter und Führungskräfte, zusammen, auf Augenhöhe?

Dazu muss Zeit zur Verfügung gestellt werden, und Kaffee, ganz klar, aber auch ganz ehrlich: Die Kosten, die mit der Überforderung der Organisation einhergehen, sind weitaus höher, als die Kosten, hier frühzeitig gegenzusteuern und neue Handlungsoptionen für die Menschen in der Organisation gemeinsam zu erarbeiten.

Realistische Bewertung

Arbeit ist Arbeit. Dieser Satz heißt für mich, dass es in Arbeitskontexten nicht zwingend darum gehen muss, die Menschen „glücklich“ zu machen. Was ist Glück im Zusammenhang mit Arbeit? Diese Bewertung ist sehr subjektiv und nicht “allgemein”, sondern höchstens individuell zu treffen.

Somit ist eher die Frage, ob sich die Menschen, trotz der anstehenden Veränderungen, trotz der Einführung digitaler Tools und Methoden, trotz höherer Dynamik und Komplexität, mitgenommen fühlen.

Aus meiner Sicht – wiederum sehr subjektiv – geht es um Zufriedenheit und Verbundenheit mit der Arbeit.

Konkret ist es relevant, dass die Mitarbeitenden spüren, dass die Arbeit sinnhaft ist und einen Mehrwert liefert und nicht einfach nur gemacht wird, ohne dass eine Resonanz zu anderen erfahrbar wird.

Gemeinschaft zur Potentialentfaltung

Hier setzt auch der nächste Punkt an:

“Der Mensch kann seine Potenziale nur in Gemeinschaft mit anderen entfalten, meint der Hirnforscher Gerald Hüther. Dafür müssten sich diese aber als Subjekte begegnen. Und das sei nur in nicht-hierarchischen Strukturen möglich.“

Und die Potentialentfaltung ist in Zeiten der digitalen Transformation für die Innovationsfähigkeit der Organisationen von zentraler Bedeutung: Nur, wenn es gelingt, Abteilungs-, Hierarchie- und Denkgrenzen zu überwinden, nur wenn es gelingt, die tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen der Menschen in die Arbeit einzubringen und dadurch weiter zu entfalten, wird es möglich, die völlig offenen Entwicklungen, Experimente, Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation zu nutzen und für die Menschen, interne wie externe Stakeholder, zu gestalten.

Strukturen überdenken

Wie unter dem letzten Punkt schon angedeutet, überdenken Organisationen, die sich der digitalen Transformation aktiv stellen, ihre Strukturen aktiv.

So verfügen innovationsfähige Organisationen über möglichst wenige strukturelle Festlegungen. Insbesondere sind flache Hierarchien, kurze Kommunikationswege oder geringe prozessuale Regelungen zu nennen. Selbstorganisation, kollegiale Führung oder Unternehmensdemokratie sind hier Stichwörter.

Dadurch wird es innovationsorientierten Mitarbeitern ermöglicht, ihr unternehmerisches Potential im Sinne eines „Intrapreneurships“ auszuloten und neue Wege in der Arbeit in Zeiten der digitalen Transformation zu gehen, die aufgrund struktureller Festlegungen und unternehmensinterner Regeln nicht gangbar wären.

Kurz: Die Strukturen der Organisation sind auf ihre Existenzberechtigung im Hinblick auf die Arbeit in den Sozialen Medien zu prüfen und sofern sie keinen Nutzen für die Organisation insgesamt erfüllen, abzuschaffen oder zumindest zu digitalisieren.

Komplexität zulassen

Komplexität im Kontext von Organisationen bedeutet (leicht verkürzt ;-), dass nicht vorhersehbar ist, welche Folgen sich durch bestimmte Handlungen ergeben. Ganz einfach: Schon allein die Ankündigung einer Mitarbeiterbefragung, wie oben erwähnt, löst Kommunikation in der Organisation aus, die nicht gesteuert und kontrolliert werden kann.

Die Einsicht, dass soziale Systeme und damit auch Organisationen grundsätzlich nicht “an sich” steuerbar sind, entspannt schon Einiges. Das heißt nicht – siehe nächster Punkt – dass Führung an Bedeutung verliert. Führung und Management wird jedoch dem Mythos beraubt, für alles und jeden “verantwortlich” zu sein. Führung und Management wird damit gleichzeitig entlastet. Die Führungskräfte müssen basierend darauf jedoch ihre Haltung und Sichtweise gegenüber den Menschen überdenken und regelmäßig reflektieren.

Wenn das passiert, ist es auch möglich, die Komplexität zuzulassen und – um mit den Herausforderung der digitalen Transformation umgehen zu können  – diese sogar zu steigern. Ich habe das näher hier in einem Beitrag skizziert.

Machen: Arbeitsgestaltung für Selbstorganisation

Der Aspekt der Selbstorganisation und die Bedeutung dessen in Zeiten der Unsicherheit, Komplexität und Veränderung wurde schon angesprochen. Hier besteht jedoch oftmals die Gefahr, dass eine „laisser-faire“-Grundhaltung an den Tag gelegt und Selbstorganisation mit fehlender Führung verwechselt wird:

Wir machen jetzt Selbstorganisation und agil und so, also kann ich mich zurückziehen! Und dann kommt irgendwann der Mann mit dem Hammer.

Weniger kryptisch formuliert: Es gibt keine klaren Vorgaben, Absprachen, Werte und Prinzipien, wie die Mitarbeitenden ihre Zusammenarbeit gestalten und damit ihre „Selbstorganisation organisieren”.

Die Menschen „wurschteln“ vielmehr vor sich hin, solange, bis der Chef Druck verspürt und dann mit dem Hammer, oder besser „par ordre du mufti“ entscheidet, wo es wieder langzugehen hat. Daraus entsteht ein enormer Frust bei allen Beteiligten.

Damit ist es relevant, die Arbeit in den Organisationen so aufzubereiten und zu gestalten, dass Selbstorganisation und – als Buzzword – agiles Arbeiten – möglich wird.

Wie gesagt: Hier beginnt es wiederum bei den Führungskräften, die ihre Aufgabe als Ermöglicher für Selbstorganisation und – vielleicht – als Coach für die Potentialentfaltung der Mitarbeitenden wahrnehmen müssen.

Selbstorganisation erfordert nicht weniger Führung, sondern eine neue Art der Führung.  Selbstorganisation erfordert aber auch Kompetenzen in der Anwendung neuer Arten der Zusammenarbeit. Hier bedarf es Schulungen und Weiterbildungen der Führungskräfte – auch in Organisationen der Sozialwirtschaft, übrigens – damit diese die Möglichkeiten und Chancen agilen Arbeitens kennen und – wiederum – für die Menschen nutzen können.

Individuelle Strategien zum Umgang mit Dynamik und Komplexität

Die bisherigen Ausführungen fokussierten ja vornehmlich auf die organisatorischen Aspekte sowie auf die Führung in den Organisationen als wesentliche Faktoren für eine “organisationale Burnout-Prävention”. Das war auch beabsichtigt und Fokus des Beitrags.

Hinzukommen müssen aber auch individuelle Ansätze und Strategien, um mit den Herausforderungen des stetigen Wandels umgehen zu können.

Es ist hier schwierig, den Blogartikel nicht zu überlasten, da die individuellen Strategien – natürlich- immer individuell sind: Wo arbeite ich, wie ist die Organisationskultur, wie sind die Arbeitsprozesse gestaltet etc.? All dies beeinflusst selbstverständlich die Frage nach den individuellen Strategien im Umgang mit den Herausforderungen.

Grundlegend ist es aber relevant, immer wieder innezuhalten und zu überlegen, ob die Art wie ich arbeite und der gegenstand, an dem ich arbeite, noch zu mir und meinen Werten passt. Oftmals gerät man hier in einen Strudel, der zu den Überlastungssituationen führt und der dann kaum noch zu unterbrechen ist. Somit: Denken Sie regelmäßig darüber nach, ob Sie so arbeiten, wie Sie arbeiten wollen.

Steve Jobs bringt es auf den Punkt:

„For the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: ‚If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?‘ And whenever the answer has been ‚No‘ for too many days in a row, I know I need to change something.“

In diesem Sinne hoffe ich, zumindest einige Denkanstöße geliefert zu haben, die den Weg zu einer Arbeitswelt der Zukunft gestalten helfen und den Menschen wirklich in den Mittelpunkt stellen.

Digitale Transformation: Haltung schlägt Technik

Abschließend noch ein paar Gedanken zur digitalen Transformation in Organisationen der Sozialwirtschaft: Für mich wurde in der Erarbeuitung des vorliegenden Beitrags wieder deutlich, dass die Beschäftigung mit der digitalen Transformation neben einer Auseinandersetzung mit der Technik vor allem eine Frage der Organisationskultur sowie der damit einhergehenden Haltung ist.

Dies ist vor allem für Organisationen im Kontext der Sozialwirtschaft relevant, da hier – so mein nicht ganz subjektiver Eindruck – häufig Ängste vor der Technisierung vorherrschen, die dann eine Weiterentwicklung hin zu “Sozialen Organisationen 4.0” verhindern. Technik kann man jedoch kaufen, Haltung und Kultur nicht!

Somit: Machen Sie sich auf den Weg oder bleiben Sie auf dem Weg hin zu einer erstrebenswerten Arbeitswelt der Zukunft.


Kleine Anmerkung:

Unter dem #vska2017 finden Sie auf den Sozialen Medien die Ergebnisse der Jahrestagung des Verbands für sozial-kulturelle Arbeit. Hier durfte ich einen Vortrag zum Thema “Digitale Kommunikation und analoge Beziehungen” halten. Und auch in den Nachfragen und anschließenden Diskussionen waren die Fragen nach einem gesunden Umgang mit der digitalen Transformation leitend. An dieser Stelle noch einmal: Danke, es hat richtig Spaß gemacht!

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